{"id":110,"date":"2015-02-12T00:00:00","date_gmt":"2015-02-12T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/?p=110"},"modified":"2025-11-19T16:51:52","modified_gmt":"2025-11-19T16:51:52","slug":"como-aplicar-la-negociacion-para-alcanzar-la-efectividad-en-la-construccion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/como-aplicar-la-negociacion-para-alcanzar-la-efectividad-en-la-construccion\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo aplicar la negociaci\u00f3n para alcanzar la efectividad en la construcci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"

\u00cdNDICE<\/strong><\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Introducci\u00f3n<\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La negociaci\u00f3n<\/p>\n

2.1 Proceso de Negociaci\u00f3n<\/p>\n

2.2 Estrategias de Negociaci\u00f3n<\/p>\n

2.3 T\u00e1cticas y Contra t\u00e1cticas<\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Negociaci\u00f3n del proyecto de construcci\u00f3n<\/p>\n

3.1 Negocios y Objetivos<\/p>\n

3.2 T\u00e9cnica FODA<\/p>\n

3.3 Construcci\u00f3n de Propuestas<\/p>\n

3.4 T\u00e9cnicas de las Cuestiones<\/p>\n

 <\/p>\n

INTRODUCCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

\u00bfC\u00d3MO APLICAR LA NEGOCIACI\u00d3N PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCI\u00d3N? PRETENDE SER UN TEMA DESCRIPTIVO SOBRE LA APLICACI\u00d3N DE LAS ESTRATEGIAS, T\u00c1CTICAS Y T\u00c9CNICAS DE LA NEGOCIACI\u00d3N EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCI\u00d3N. TOMANDO EN CUENTA QUE LA EMPRESA CONSTRUCTORA PRESENTA DIFERENTES TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS QUE DEBEN SER NEGOCIADAS DE DIFERENTE FORMA PARA QUE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCI\u00d3N SEAN EFICIENTES Y EFICACES.<\/p>\n

LOS TEMAS QUE SER\u00c1N TRATADOS EN LAS SIGUIENTES P\u00c1GINAS COMPRENDE EN LA PRIMERA SECCI\u00d3N LA DESCRIPCI\u00d3N DEL CONCEPTO DE LA NEGOCIACI\u00d3N, EL PROCESO, LAS ESTRATEGIAS Y LAS T\u00c1CTICAS QUE SE APLICAN EN LA NEGOCIACI\u00d3N.<\/p>\n

LA SEGUNDA SECCI\u00d3N EXPRESA LOS MECANISMOS QUE SE APLICAN EN LAS NEGOCIACIONES CON LOS PROVEEDORES Y LAS NEGOCIACIONES SINDICALES Y FINALMENTE LA TERCERA SECCI\u00d3N MUESTRA EL PROCEDIMIENTO DE LAS NEGOCIACIONES EN LA CONSTRUCCI\u00d3N DE PROPUESTAS T\u00c9CNICAS PARA VENDER UN PROYECTO DE CONSTRUCCI\u00d3N.<\/p>\n

 <\/p>\n

LA NEGOCIACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

Cuando se habla de negociaci\u00f3n se piensa en una negociaci\u00f3n de \u00edndole comercial o bien social, ahora bien en la medida que nos podemos comunicar, o estamos sin cesar en interrelaci\u00f3n, toda demanda, todo requerimiento, se negocia en todos los campos, Negociamos todos los d\u00edas en la esfera privada, igualmente en la esfera profesional. En efecto negociamos cada vez que se trata de hacer una elecci\u00f3n para tomar una decisi\u00f3n.<\/p>\n

Seg\u00fan William Ury [1]<\/a> \u201cEn las negociaciones complejas, cada cual considera al otro una persona dif\u00edcil.\u2026 No importa qui\u00e9n es el dif\u00edcil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de soluci\u00f3n conjunta de problemas\u201d<\/p>\n

Una negociaci\u00f3n establece un intercambio, entre por lo menos, dos personas que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio. Cada una intercambia rec\u00edprocamente un c\u00famulo de informaci\u00f3n que van m\u00e1s all\u00e1 de las palabras y las ideas expresadas. Son informaciones difusas sutiles que surgen al mismo tiempo. Pero, adem\u00e1s de la expresi\u00f3n verbal el aspecto f\u00edsico de cada uno, su comportamiento, la tensi\u00f3n o el relajamiento de los m\u00fasculos, el brillo de la mirada, la tendencia de realizar gestos abiertos o defensivos [2]<\/a><\/p>\n

La disposici\u00f3n mental, ligada a los estados internos, es decir, las sensaciones, las emociones o los sentimientos orientan el comportamiento y las acciones hacia un resultado positivo o negativo, seg\u00fan sea la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

Hay un proverbio japon\u00e9s que dice: \u201cPedir solo cuesta un instante de molestias, no pedir implica estar molesto toda la vida\u201d.<\/p>\n

Si, es cierto, pero \u00bfc\u00f3mo pedir y c\u00f3mo obtener?, \u00a1c\u00f3mo ser un ganador, sin por ello confirmar al otro en el rol de perdedor?.<\/p>\n

El hombre es un ser esencialmente social que ignora muy a menudo el poder de su influencia sobre los dem\u00e1s y sobre los hechos. Influimos a priori a nuestros interlocutores por medio de la dimensi\u00f3n no verbal expresada por nuestro movimientos y gestos, dimensi\u00f3n que escapa a nuestra conciencia y que merece ser observada.[3]<\/a><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 palabra elegir en una negociaci\u00f3n? \u00bf C\u00f3mo elegirlas, con qu\u00e9 criterios?. En la actualidad, el poder de la comunicaci\u00f3n es un\u00e1nimemente reconocido. Es un poder f\u00e1cil de compartir desde el momento que ponemos nuestra atenci\u00f3n en los procesos de comunicaci\u00f3n.\u00a0 Saber negociar, en toda circunstancia, y tener \u00e9xito en nuestras negociaciones, significa en principio, tener una aptitud para procesar las informaciones aportadas por la parte verbal, no verbal y la percepci\u00f3n del mundo del interlocutor, la que nos llega en su lenguaje.\u00a0 Aprendemos en la escuela, en la familia y en las universidades a hablar bien, a manejar las t\u00e9cnicas de expresi\u00f3n, pero no a escuchar. Son aprendizajes \u00fatiles, sin embargo, la verdadera eficacia de la comunicaci\u00f3n encuentra sus recursos en la escucha y la flexibilidad del comportamiento del intercambio<\/p>\n

Los que hoy en d\u00eda triunfan son los que han sabido actualizar sus programas personales. El buen negociador sabe que las situaciones de negociaci\u00f3n son tan numerosas como variadas y \u00e9l sabe adaptarse a cada una de ellas. Sin embargo, la negociaci\u00f3n puede asumir cuatro formas principales:<\/p>\n

a) Compromiso simple:<\/p>\n

b) Concesiones mutuas:<\/p>\n

c) Adjudicaciones de contrapartidas:<\/p>\n

d) Creaci\u00f3n de nuevas alternativas<\/p>\n

El modelo de la negociaci\u00f3n ganar-ganar descansa sobre la voluntad de negociar etapa por etapa en armon\u00eda con su interlocutor, respetando los intereses mutuos.\u00a0 Ella compromete a los seres humanos en una acci\u00f3n concertada y aceptada. Hace de ellos individuos seguros porque se arriesgan y saben expresar sus deseos y sentimientos.<\/p>\n

En la actualidad cada uno debe sentirse responsable de lo que sucede, tanto de sus actos como de sus palabras en su relaci\u00f3n con los dem\u00e1s seres humanos.\u00a0 De ah\u00ed la necesidad de saber negociar seg\u00fan el principio ganar-ganar. Para poder favorecer esta evoluci\u00f3n en favor de la adaptaci\u00f3n y la responsabilidad. Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener \u00e9xito en una negociaci\u00f3n.<\/p>\n

De acuerdo a William Rothschild, en el libro C\u00f3mo Ganar y conservar la ventaja competitiva en los negocios[4]<\/a>, propone \u201ctriunfar porque sabemos cu\u00e1l es nuestra posici\u00f3n ante la competencia y porque hemos sido capaces de identificar, crear, implantar y defender esa ventaja competitiva\u201d.\u00a0 Los ganadores son los que nunca olvidan que se encuentran en un continuo juego de competencia, y para mantenerse hay que vigilar en pensamiento estrat\u00e9gico de nuestros competidores m\u00e1s cercanos.\u00a0 Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Qu\u00e9 est\u00e1n comprando los consumidores<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 C\u00f3mo pueden satisfacer tales necesidades<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Qui\u00e9n est\u00e1 realizando mejor esa funci\u00f3n<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 C\u00f3mo se ve en comparaci\u00f3n a nuestra compa\u00f1\u00eda<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Podr\u00edamos cambiar nuestro posicionamiento<\/p>\n

Los principales conceptos de la evaluaci\u00f3n competitiva incluyen la necesidad de comparar e identificar la posici\u00f3n relativa y la necesidad de identificar los cambios que pueden influir en tales posiciones.<\/p>\n

Los requisitos fundamentales para ganar est\u00e1n fuertemente influenciados por los competidores y por todo lo que los motiva. En el sector de la construcci\u00f3n, requiere fuertes inversiones de capital debido a la forma en que las empresas compiten entre s\u00ed.<\/p>\n

Asimismo, la tecnolog\u00eda en materiales y el uso avanza aceleradamente, es por ello que la industria requiere proyectos de gran magnitud, el uso de \u00e9sta tecnolog\u00eda hacen que sus costos se compacten y el proyecto sea m\u00e1s eficiente.<\/p>\n

Si se compite contra compa\u00f1\u00edas que tienen fuerte nexos con los gobiernos y \u00e9stos los respaldan, eso puede representar un factor cr\u00edtico para el \u00e9xito.<\/p>\n

Otro beneficio radica en hacer un an\u00e1lisis sobre la posici\u00f3n competitiva, que consiste en el reconocimiento de la realidad. Comparar el producto, la posici\u00f3n de costos y la fuerza humana contra los de la competencia.<\/p>\n

Finalmente el beneficio radica en la capacidad para prever el cambio y sus efectos sobre las posibles utilidades, costos y riesgos. Los proyectos en la industria de la construcci\u00f3n son sensibles, y para poder ser agresivos en la negociaci\u00f3n, es importante saber el potencial al manejo de riesgo.<\/p>\n

PROCESO DE NEGOCIACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

La negociaci\u00f3n incluye varias etapas donde la planeaci\u00f3n desempe\u00f1a un papel muy importante, esto debido a que cuando el negociador conoce tanto sus propios objetivos como los intereses de la contraparte, estar\u00e1 en condiciones de obtener mayores ventajas posibles, independientemente de la modalidad de negocios.[5]<\/a><\/p>\n

El proceso de negociaci\u00f3n entre dos o m\u00e1s partes es una actividad regular en los negocios, debido principalmente a las diferentes culturas empresariales, que hacen ver los elementos de la negociaci\u00f3n y los negocios de manera diferente.\u00a0 Esto se complica cuando las partes no buscan llegar al mismo objetivo, lo que puede generar un conflicto, de ah\u00ed la importancia de negociar.<\/p>\n

Recordamos que el fundamento de la negociaci\u00f3n es que las contrapartes tienen algo que ofrecer a cambio de la satisfacci\u00f3n de una serie de necesidades.\u00a0 Esto hace el proceso beneficioso y atractivo, para buscar un posible trato o acuerdo.<\/p>\n

En general, las negociaciones surgen por dos razones:<\/p>\n

Existencia de un conflicto, es decir, despu\u00e9s de haber llevado a cabo un di\u00e1logo entre las partes<\/p>\n

Necesidad de llegar a convenios o acuerdos en los cuales los participantes est\u00e9n interesados.[6]<\/a><\/p>\n

Una de las interpretaciones err\u00f3neas m\u00e1s comunes en las negociaciones ocurre cuando una de las partes asume la actitud de ganador en todo y ver a la otra como un enemigo al cual se deber sacar la mayor ventaja posible.\u00a0 Este enfoque ha evitado que muchas empresas se beneficien con soluciones satisfactorias para ambas partes y m\u00e1s provechosas en el largo plazo.<\/p>\n

Es necesario que el negociador conozca algunas t\u00e9cnicas \u00fatiles en el proceso de negociaci\u00f3n, mismas que revisaremos a continuaci\u00f3n<\/p>\n

Saber lo que hay que conseguir y c\u00f3mo conseguirlo.\u00a0 Una buena preparaci\u00f3n de las posibles soluciones y condiciones es el camino m\u00e1s seguro para llevar una negociaci\u00f3n satisfactoria.<\/p>\n

Establecer objetivos o metas bien definidas. Ya que lo contrario puede provocar que el mejor negocio no se concrete o que sus resultados dejen de ser satisfactorios.<\/p>\n

Aqu\u00ed debe tomarse en cuenta que pocos o nada se gana pretendiendo lo imposible o inalcanzable, ser lo m\u00e1s realista posible, de acuerdo con las necesidades e intereses de la empresa, logra las mejores condiciones posibles.<\/p>\n

En los objetivos a lograr se debe establecer prioridades; una vez hecho esto, hay que considerar cada meta de manera separada bajo tres categor\u00edas:<\/p>\n

Lo que al negociador le gustar\u00eda conseguir<\/p>\n

Aquello que se pretende conseguir<\/p>\n

Lo que se consigue<\/p>\n

A medida que la negociaci\u00f3n avance, se ir\u00e1n descartando las dos primeras categor\u00edas, para despu\u00e9s definir que se tiene que conseguir y mantenerse firme en la posici\u00f3n.<\/p>\n

Una vez precisados los hechos primordiales a negociar, es importante recabar informaci\u00f3n tanto del estilo negociador de la otra parte como de los antecedentes de los negociadores. Algunas de las preguntas relevantes que deber\u00e1n hacerse son:<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9 estrategia utiliza?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1les son las prioridades?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9 estilo predominante maneja?<\/p>\n

Toda esa informaci\u00f3n ayudar\u00e1 a establecer la mejor estrategia y las mejores t\u00e9cnicas para lograr acuerdos, ya sea distributivo o integrativo.\u00a0 Asimismo, es importante conocer las circunstancias, los participantes en la negociaci\u00f3n, el poder que detentan, el tiempo y la informaci\u00f3n; todos estos elementos pueden alentar los objetivos y su importancia relativa.<\/p>\n

Estas actividades implican investigar al opositor y orientar las expectativas en la direcci\u00f3n que se desea.\u00a0 Es importante tambi\u00e9n definir qu\u00e9 informaci\u00f3n estamos dispuestos a dar a la otra parte, as\u00ed como el momento y forma de hacerlo, ya que la ocultaci\u00f3n pudiera derivar en p\u00e9rdida de tiempo y estancamiento del negocio.<\/p>\n

De ah\u00ed que la persona encargada de la negociaci\u00f3n deber\u00e1 conocer plenamente la actividad de la empresa, sus objetivos a corto y largo plazo y toda la informaci\u00f3n necesaria para conducirla. [7]<\/a><\/p>\n

El proceso de negociaci\u00f3n sigue las siguientes fases:<\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
CREACI\u00d3N DE LAS RELACIONES<\/td>\n\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Desarrollar un plan\u00a0 de acci\u00f3n con objetivos primarios y metas secundarias<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Obtener informaci\u00f3n del cliente<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Relacionarse con el personal que toma decisiones<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Localizar Contactos<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Calificar el Contacto<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Aceptar como Prospecto<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar a la persona clave<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Planear la entrevista<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Cada negociador compite por ocupar el tiempo de la contraparte, que es un recurso muy limitado y precioso.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 El 35% de las ventas se pierden <\/em><\/strong>por una deficiente planificaci\u00f3n de la visita<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

APROXIMACI\u00d3N<\/td>\nDeterminar c\u00f3mo entrar en contacto con el comprador, con objeto de establecer una relaci\u00f3n que comience bien desde el principio.<\/td>\n\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar a la persona clave<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Existe necesidad inmediata para obtener y adquirir un producto<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Tiene propuestas para hacer la inversi\u00f3n<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Tu contacto puede autorizar la compra<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Existen involucrados para tomar las decisiones<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 C\u00f3mo obtener contactos<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 75% de los nuevos clientes se obtienen de referencias.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 80% de los clientes est\u00e1n dispuestos a hacerlo<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Solamente el 20% de los vendedores solicita referencias.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Una recomendaci\u00f3n tiene el mismo valor que 12 llamadas en fr\u00edo a los contacto<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Planear la entrevista<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Se debe hacer llegar al prospecto, previamente a la visita, informaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda y sus productos.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Establecer el alcance de la entrevista. Objetivos primarios y secundarios<\/strong><\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Tenga lista una \u201cproposici\u00f3n de valor\u201d<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 El 80% de los gerentes de compras desean mejoras en lo siguiente:<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Entregas a tiempo<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Calidad de productos de acuerdo a las especificaciones<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Precio competitivo<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Respaldo y servicio t\u00e9cnico<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Atenci\u00f3n en situaciones de emergencia<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

PRESENTACI\u00d3N Y DEMOSTRACI\u00d3N<\/td>\n\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Crear una relaci\u00f3n: Descubrir las necesidades del cliente y saber escuchar<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Capturar la atenci\u00f3n: Preparar la negociaci\u00f3n<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Generar el inter\u00e9s: Hacer propuestas<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Presentar soluciones: Exponer recomendaciones t\u00e9cnicas<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Encontrarse<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Presentaci\u00f3n Personal<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Vestimenta e higiene personal<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Preparaci\u00f3n Mental<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Generar autoconfianza<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Llegar antes de la cita, M\u00e1ximo 10 minutos<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Saludo Inicial<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Agradecer y sonre\u00edr<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Mencionar el nombre del prospecto<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Dar la mano en forma segura<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Preguntar<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ense\u00f1ar<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Responder<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vender<\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mantener<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

TRATAMIENTO DE OBJECIONES<\/td>\nAveriguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del comprador<\/td>\n\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Construcci\u00f3n de credibilidad<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Ofrecer pruebas concretas que respalden las afirmaciones.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 No prometer m\u00e1s all\u00e1 de sus posibilidades<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Generar expectativas correctas y realistas acerca del producto o servicio.<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 No hablar nunca mal de la competidor<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Herramientas de comunicaci\u00f3n<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Apoyos visuales<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Cat\u00e1logos y Folletos<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 A trav\u00e9s de preguntas<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Implicaci\u00f3n<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Percepci\u00f3n<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Respaldar afirmaciones<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Testimonios<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Referencias<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Resultados de pruebas<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 Estad\u00edsticas<\/p>\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

CIERRE<\/td>\nLlegar a puntualizar acuerdos<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
SEGUIMIENTO<\/td>\n\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Hacer un seguimiento puntual de los acuerdos<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Asegurarse que las instrucciones sean correctas<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dar servicio al cliente<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

ESTRATEGIA DE NEGOCIACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

La estrategia de la negociaci\u00f3n es el plan de acci\u00f3n para alcanzar los objetivos definidos previamente.\u00a0 As\u00ed, la esencia de la negociaci\u00f3n es saber c\u00f3mo manejar las percepciones y las expectativas de la contraparte.\u00a0 De hecho, podemos decir que las estrategias, a diferencia de las t\u00e9cnicas, se refieren a los medios, no a los fines que se persiguen con la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

La estrategia consiste en definir en forma general c\u00f3mo se podr\u00e1n alcanzar los objetivos establecidos y jerarquizarlos previamente, lo que permitir\u00e1 a la empresa saber que usar y cu\u00e1ndo para evitar sorpresas de la contraparte.<\/p>\n

Frecuentemente, las metas relacionadas con la comercializaci\u00f3n y el crecimiento de la empresa son promotores de la b\u00fasqueda de nuevos mercados.<\/p>\n

En segunda, hay que crear el ambiente adecuado en la negociaci\u00f3n, dando a conocer la agenda u orden del d\u00eda y fijando el tiempo disponible para la negociaci\u00f3n.\u00a0 A este paso le sigue indagar la oferta inicial de la contraparte, lo cual permite detectar la estrategia del contrario y su disposici\u00f3n de llegar a un acuerdo amistoso, si se trata de un conflicto, o un convenio de beneficio para los dos, o bien si es un negocio que comienza.<\/p>\n

Hay que mencionar que quienes hacen ofertas generosas al principio, no obtienen los beneficios que consiguen los que son pacientes y esperan a escuchar la otra posici\u00f3n o grupo de ofertas que se pidan.<\/p>\n

El tipo de negociaci\u00f3n que se siga en el posicionamiento, determinar\u00e1 el ambiente que tendr\u00e1 el resto de la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

B\u00e1sicamente existen dos tipos de negociaci\u00f3n:<\/p>\n

Distributiva.\u00a0 Prevalece un ambiente antag\u00f3nico y hostil<\/p>\n

Integrativo.\u00a0 Impera un ambiente cordial.<\/p>\n

Una vez escuchada la oferta del otro y de discutirla brevemente, es conveniente dar a conocer una oferta inicial con claridad y confianza, presentando las razones en las que se fundamenta. Una vez hecho esto, pedir un poco m\u00e1s del punto favorable o ideal al que se quiera llegar adicionando un condicionamiento.<\/p>\n

Al hacer la oferta inicial, conviene no mostrar el conjunto de metas, ya que ello podr\u00eda poner al negociador en desventaja al descubrir su intenci\u00f3n, lo cual es un elemento de vulnerabilidad durante el transcurso de la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

Durante esta etapa inicial, es m\u00e1s recomendable escuchar que hablar, ya que esto nos permitir\u00e1 conocer mejor la posici\u00f3n de la contraparte y construir a partir de ah\u00ed una mejor estrategia o adaptar algo nuevo a las necesidades del momento. Si se habla demasiado, se corre el riesgo de impedir la obtenci\u00f3n de informaci\u00f3n y dar la impresi\u00f3n de estar demasiado interesado en llegar a un arreglo r\u00e1pido.<\/p>\n

Es importante que una demanda alta se responda con una oferta baja, como podr\u00eda ser el ofrecer un diez por ciento de lo que est\u00e1 pidiendo la contraparte. En este mismo sentido, conviene alentar el otro para que ponga de su parte y busque llegar a un punto intermedio que no polarice las posiciones.<\/p>\n

En el transcurso de la negociaci\u00f3n, se requiere de creatividad para lograr disminuir la distancia en las posiciones.\u00a0 Una de las formas de lograrla es adaptando lo m\u00e1s posible las circunstancias a un punto de oportunidad para resolver el conflicto<\/p>\n

Justamente es en la discusi\u00f3n cuando entran en juego todas las estrategias, como el hacer la primera concesi\u00f3n. Cu\u00e1ndo esto se d\u00e9, hay que estar seguro de que se trata de una concesi\u00f3n secundaria y no de las principales, las que siempre hay que guardar para el final, en definitiva, no sacarla nunca.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es muy deseable que el negociador sepa captar y enviar se\u00f1ales a los adversarios, ya que en la comunicaci\u00f3n verbal o mediante las gesticulaciones pueden denotar las posibilidades de que el mensaje est\u00e1 teniendo un impacto importante en la contraparte.<\/p>\n

As\u00ed por ejemplo, las palabras y su tono, el \u00e9nfasis en el que se dan y los conceptos utilizados, nos pueden decir la condici\u00f3n en la que se podr\u00e1 establecer un acuerdo o convenio entre las partes, o si se trata de una negociaci\u00f3n tipo distributiva o integrativa.<\/p>\n

Una de las reglas de oro de las negociaciones es no regale nada, interc\u00e1mbielo por algo. Esto es cierto en el caso de las negociaciones en el sector de la construcci\u00f3n, y adem\u00e1s una buena se\u00f1al de que las negociaciones est\u00e1 transcurriendo de manera profesional y seria.<\/p>\n

Otra regla muy \u00fatil en las negociaciones es el ser flexible y no r\u00edgido, ya que ello da margen de maniobra. Cuando surja un estancamiento en la negociaci\u00f3n, es recomendable aplazar o posponer la discusi\u00f3n del asunto, sin terminar la discusi\u00f3n en ese momento, lo cual significa retomarlo despu\u00e9s de haber revisado otros aspectos colaterales al mismo, ya que tampoco es recomendable darle un giro de 180\u00b0 al asunto, pues ello podr\u00eda ser interpretado como desinter\u00e9s o apat\u00eda en lograr soluciones.<\/p>\n

As\u00ed, es importante dejar claro y expresar con transparencia y precisi\u00f3n qu\u00e9 se pretende en la negociaci\u00f3n, como tambi\u00e9n exigir de la contraparte lo mismo.\u00a0 Ello implica hacer pausas y preguntas que permitan es esclarecimiento de alg\u00fan punto sin causar malestar en la discusi\u00f3n.<\/p>\n

En casos en donde el negociador se sienta acorralado, lo recomendable es pedir un receso para estudiar las propuestas.\u00a0 Esta estrategia no siempre da resultado, debido a que no en todas las ocasiones es concedido el espacio para analizar con un poco m\u00e1s de informaci\u00f3n la situaci\u00f3n.<\/p>\n

Una vez discutida la propuesta inicial, debe continuarse con el planteamiento de una propuesta final tentativa, para lo cual es conveniente primero hacer un resumen de la misma, reorganizar el tema, recordar todo lo ocurrido y mostrar que se ha prestado atenci\u00f3n a los argumentos de la otra parte.<\/p>\n

La propuesta de nuestra parte debe ser condicionada, pero si es hecha por la contraparte, pida alternativas de soluci\u00f3n, solicite que sea condicionada y pida tiempo para escucharla.\u00a0 Evidentemente es necesario hacerlo con firmeza y sin argumentos en ese momento.<\/p>\n

T\u00c1CTICAS Y CONTRAT\u00c1CTICAS<\/p>\n

Como parte de una buena estrategia de negociaci\u00f3n, es determinante contrarrestar las t\u00e1cticas que aplica un negociador, entendidas \u00e9stas como los medios o los recursos contenidos dentro de la estrategia, para lo cual puede usar cualquiera de las opciones propuestas por Pedro Azc\u00fae y Armando Romero: Un buen negociador no s\u00f3lo debe saber las diferentes t\u00e9cnicas y t\u00e1cticas de negociaci\u00f3n y las estrategias a seguir, sino tambi\u00e9n debe saber contrarrestar o anular las ideas y propuestas de la contraparte en caso de ser adversa. [8]<\/a><\/p>\n

Renegocie<\/p>\n

Establezca reciprocidad<\/p>\n

Divida y conquiste<\/p>\n

Amenace<\/p>\n

Manifieste su desacuerdo<\/p>\n

Desarrolle<\/p>\n

Exprese su acuerdo<\/p>\n

Provea informaci\u00f3n interna.<\/p>\n

Ataque<\/p>\n

Enfrente<\/p>\n

Bloquee<\/p>\n

Sea indirecto<\/p>\n

Desvirt\u00fae<\/p>\n

Fuerce la acci\u00f3n<\/p>\n

Indique los l\u00edmites<\/p>\n

Mencione aspiraciones mutuas<\/p>\n

Posponga<\/p>\n

Ignore<\/p>\n

Provea informaci\u00f3n<\/p>\n

Resuma<\/p>\n

Ponga a prueba los conocimientos<\/p>\n

Formule preguntas<\/p>\n

Escuche<\/p>\n

Transija<\/p>\n

Persuada<\/p>\n

Evite<\/p>\n

Tambi\u00e9n es importante que el negociador tenga en cuenta t\u00e1cticas que puedan resultar a todas luces tramposas y fuera de las reglas establecidas previamente a la negociaci\u00f3n, ante lo cual debe estar muy atento para detectarlas, identificar el prop\u00f3sito de las mismas y, todav\u00eda m\u00e1s importante, saber c\u00f3mo contrarrestarlas.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, se presenta algunas de estas t\u00e1cticas consideradas por los negociadores expertos como estrategias que buscan desequilibrar [9]<\/a><\/p>\n

Alargar reuniones<\/p>\n

Crear un ambiente desfavorable<\/p>\n

Propiciar largas y continuas interrupciones<\/p>\n

Mostrar agresividad<\/p>\n

Demostrar enojo y disgusto<\/p>\n

Hacer recesos continuos<\/p>\n

Fingir una ruptura<\/p>\n

Hacer demandas de \u00faltimo minuto<\/p>\n

Provocar distracciones<\/p>\n

Pretender tener otra oferta<\/p>\n

Hacer demandas excesivas<\/p>\n

Fingir mala fama<\/p>\n

Proponer demandas falsas<\/p>\n

Dar hechos o datos falsos o equivocados<\/p>\n

Mostrar autoridad ambigua<\/p>\n

Tener intensiones dudosas<\/p>\n

Rechazo a negociar<\/p>\n

Demandas escalonadas<\/p>\n

Amenazas veladas<\/p>\n

Fingir caos<\/p>\n

Mantenerse atento al uso de t\u00e1cticas se\u00f1aladas le ser\u00e1 de gran utilidad.<\/p>\n

Como actividad inherente a los negocios, el proceso de negociaci\u00f3n incluye aspectos t\u00e9cnicos y estrat\u00e9gicos a conocer a fin de obtener los mejores resultados posibles.5\/<\/p>\n

Es importante reconocer que en una buena negociaci\u00f3n todos ganan, ya que la actitud de \u201cyo gano\u201d como sin\u00f3nimo de mi \u201ccontraparte pierde\u201d, constituye una visi\u00f3n de corto plazo que deteriora el crecimiento y desarrollo de la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

En este sentido es conveniente a todas luces que el negociador o encargado de un grupo de negociadores tenga presente los objetivos a lograr, las metas y los medios para conseguirlos. Para ello es menester poseer la informaci\u00f3n necesaria para determinar no \u00fanicamente la posici\u00f3n propia, sino tambi\u00e9n las posibles ventajas y desventajas del negocio, as\u00ed como las condiciones en las que la contraparte pretenda negociar.<\/p>\n

En el desarrollo de las negociaciones, el negociador puede enfrentar situaciones adversas y complicadas, cuya soluci\u00f3n requiere de las contratanticas, o bien, identificar las t\u00e1cticas tramposas o sucias que pretenden detener o inclusive deteriorar la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

NEGOCIACI\u00d3N DEL PROYECTO DE CONSTRUCCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

La sociedad Central de Arquitectura se constituye en la etapa fundacional de la pr\u00e1ctica arquitect\u00f3nica en el pa\u00eds, en el espacio privilegiado de reconocimiento<\/p>\n

La Sociedad Central de Arquitectos se constituye en la etapa fundacional de la pr\u00e1ctica arquitect\u00f3nica en el pa\u00eds, en el espacio privilegiado de reconocimiento, estableciendo los l\u00edmites entre quienes est\u00e1n en el sistema de la construcci\u00f3n y quienes est\u00e1n fuera del campo.<\/p>\n

La delimitaci\u00f3n est\u00e1 compuesta por un sistema del microambiente compuesto por los integrantes que forman parte del sistema, como lo son las empresas del ramo de la construcci\u00f3n y la asociaci\u00f3n de arquitectos e ingenieros civiles, los trabajadores del ramo de la construcci\u00f3n y los mismos proveedores del sector. El macro ambiente son quienes contratan los servicios como lo son Gobiernos, municipios, y sector privado.<\/p>\n

Iniciamos el dise\u00f1o de un proceso participativo que gu\u00ede a los integrantes del sistema, en sus diferentes etapas. Y lo haremos desde los principios de la negociaci\u00f3n. El ejercicio se har\u00e1 tanto con las instituciones y organismos como con alg\u00fan movimiento social que promueve los proyectos.<\/p>\n

El siguiente diagrama nos muestra el procedimiento.<\/p>\n

LA NEGOCIACI\u00d3N Y OBJETIVOS<\/strong><\/p>\n

Tras una primera delimitaci\u00f3n del tema del proceso, se inicia el contacto con el tejido asociativo existente en el sistema para que participe en la formulaci\u00f3n de propuestas. Para su localizaci\u00f3n podemos utilizar medios de comunicaci\u00f3n locales, acudir a estructuras ya existentes tipo coordinadoras, redes de entidades sociales, plataformas, etc.\u00a0 Captar informaci\u00f3n a trav\u00e9s de los municipios, servicios de informaci\u00f3n, consejos participativos, etc.\u00a0 A partir de \u00e9stos primeros contactos vamos a iniciar la relaci\u00f3n con el resto de agentes relevantes.<\/p>\n

Quiz\u00e1s nos encontremos con que las demandas son o demasiado concretas o generales. En este sentido el grupo motor debe hacer el esfuerzo de unir los integrantes m\u00e1s importantes en la problem\u00e1tica integral. Existente como: sindicatos, participaci\u00f3n ciudadana, derechos humanos e incluso reglamentos como las leyes ambientales y de vivienda, para as\u00ed ir estableciendo puentes entre los componentes del sistema.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo llegar de las demandas y necesidades m\u00e1s sentidas a las problem\u00e1ticas integrales que afectan a todas las personas?<\/p>\n

NEGOCIACI\u00d3N INICIAL<\/strong><\/p>\n

Es importante que se tome en cuenta todas las versiones y que no se entre en disputa sobre si esto fue as\u00ed o de otra manera. Vale la pena poner alguna de las afirmaciones entre interrogantes, a la espera de poder saber mejor como fue.\u00a0 Tal vez sea uno de los motivos para preguntar a la poblaci\u00f3n, que desde ese momento pasa a ser nuestro punto de referencia.<\/p>\n

Esto puede ser muy \u00fatil al principio porque la gente tiene una opini\u00f3n formada sobre el pasado, que siempre es un punto de partida. Se trata de identificar las verdades que se han ido constituyendo hasta el momento actual, y sobre las cuales hay un cierto consenso, o bien disputas que conviene saber desde un principio.<\/p>\n

Otra buena forma de avanzar en la planeaci\u00f3n de la negociaci\u00f3n es intentar volcar todo aquello que ya sabemos o intuimos de la contraparte de la alianza, y las primeras ideas sobre c\u00f3mo armar los temas de negociaci\u00f3n.\u00a0 Aqu\u00ed proponemos una tabla y unas preguntas que podr\u00edan servir, aunque lo importante es que se adapten en cada caso a las necesidades de cada proyecto de negociaci\u00f3n de alianzas, lo que ya sabemos o intuimos sobre nuestro caso, y las primeras ideas sobre c\u00f3mo armar el proceso. Aqu\u00ed proponemos unas tablas y unas preguntas que podr\u00edan servir en esta tarea, aunque lo importante es que se adapten en cada caso a las necesidades concretas.<\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n\n
<\/td>\nTerritorio y medio ambiente<\/td>\nPoblaci\u00f3n<\/td>\nActividad econ\u00f3mica y recursos financieros<\/td>\nPol\u00edtica y organizaci\u00f3n social<\/td>\nHistoria e Identidad<\/td>\n<\/tr>\n
\u00bfQu\u00e9 sabemos?<\/p>\n

(problem\u00e1ticas, buenas pr\u00e1cticas, etc)<\/td>\n

<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\u00bfQu\u00e9 intuimos?<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\u00bfQu\u00e9 prevemos?<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

LA T\u00c9CNICA FODA<\/strong><\/p>\n

Es una matriz que nos permite definir y contextualizar una situaci\u00f3n problem\u00e1tica en una localidad a partir de cuatro marcos de an\u00e1lisis: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.<\/p>\n

Conviene trabajar en grupos peque\u00f1os y luego llevarlos a una reuni\u00f3n plenaria, para poder discutir el sentido por contraste de lo construido en cada grupo y finalmente entre todos. Una forma de aplicar esta t\u00e9cnica puede ser la siguiente:<\/p>\n

Se plantea el tema objeto del proceso de forma clara y concisa.\u00a0 A partir de aqu\u00ed el grupo hablar\u00e1 a trav\u00e9s, de una lluvia de ideas, sobre los aspectos positivos o de \u201c\u00e9xito\u201d tanto si son internos ( fortalezas) como externos ( oportunidades) que relacionan el tema con el territorio. Posteriormente, tambi\u00e9n mediante lluvia de ideas se escriben los aspectos negativos o de riesgo (debilidades). Los externos al sistema son importantes denotar los positivos (oportunidades) y los negativos (amenazas). En forma siguiente mostraremos un ejemplo del FODA.<\/p>\n

Ejemplo de matriz FODA:<\/p>\n

DESCRIPCI\u00d3N DE LA SITUACI\u00d3N: En un barrio perif\u00e9rico y con graves carencias de la localidad X surgen brotes de rechazo entre las comunidades. Las organizaciones ciudadanas abren un debate en torno al conflicto a efecto de negociar una posible soluci\u00f3n al problema de vivienda (proveedor-cliente). Los elementos que se incorporan al an\u00e1lisis FODA podr\u00edan ser los siguientes:[10]<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n
<\/td>\n\n

Circunstancias negativas<\/p>\n

(factores de riesgo)<\/p>\n<\/td>\n

Circunstancias positivas<\/p>\n

(factores de \u00e9xito)<\/td>\n<\/tr>\n

CIRCUNSTANCIAS INTERNAS<\/p>\n

(Lo que depende de la empresa)<\/td>\n

DEBILIDADES:<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Posiciones y actitudes de descontento en el propio seno de las instituciones gubernamentales y de la zona<\/p>\n<\/td>\n

\n

FORTALEZAS<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Existencia en la zona de organizaciones ciudadanas orientadas hacia acciones solidarias<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS<\/p>\n

(Lo que no depende de la empresa)<\/td>\n

\n

AMENAZAS<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Posible agravamiento del conflicto latente entre la vecindad<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Utilizaci\u00f3n pol\u00edtica del conflicto<\/p>\n<\/td>\n

OPORTUNIDADES<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Las fiestas del barrio como oportunidad de encuentro y convivencia l\u00fadica<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Escuela como espacio de comunicaci\u00f3n y educaci\u00f3n intercultural<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

MATRIZ DE PROPUESTAS<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
 <\/p>\n

M\u00e1s internas<\/td>\n

ELEMENTOS<\/p>\n

Debilidades<\/td>\n

ACCIONES<\/p>\n

C\u00f3mo corregir y compensarlas<\/td>\n

ELEMENTOS<\/p>\n

Fortalezas<\/td>\n

ACCIONES<\/p>\n

C\u00f3mo mantenerlas<\/td>\n

EN PRESENCIA<\/td>\n<\/tr>\n
\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Falta de motivaci\u00f3n provocada por la desmotivaci\u00f3n de las instituciones<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Conformismo<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Falta de cohesi\u00f3n grupal<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Conflictos no resueltos<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cambio de actitud<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Capacidad tecnol\u00f3gica<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Capacidad de trabajo<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Entrega al ciudadano<\/p>\n

\n<\/td>\n

Con implicaci\u00f3n en el proceso<\/td>\n <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Reflexi\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Alianzas para influir<\/td>\n

RESISTENCIAS<\/td>\nC\u00d3MO REVERTIRLAS RESISTENCIAS<\/td>\nPOTENCIALIDADES<\/td>\nC\u00d3MO DESARROLLAR LAS POTENCIALIDADES<\/td>\n <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Negociaci\u00f3n – Antagonismo<\/td>\n<\/tr>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Desconfianza en la organizaci\u00f3n<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cambio pol\u00edtico<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prepotencia profesional<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Eliminaci\u00f3n de prejuicios<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Valoraci\u00f3n positiva<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Adaptaci\u00f3n a la nueva gesti\u00f3n pol\u00edtica<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Todas las del ser humano<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Las propias de cada perfil profesional<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dando opci\u00f3n a la participaci\u00f3n activa en el proceso<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

FUERA DE CONTROL<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 AMENAZAS<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 COMO AFRONTARLAS<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 OPORTUNIDADES<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 C\u00d3MO APROVECHARLAS<\/p>\n<\/td>\n

<\/td>\n<\/tr>\n
\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Poder pol\u00edtico<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Decisiones improvisadas<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Falta de sistematizaci\u00f3n<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pesimismo<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Desconfianza<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Con habilidad<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Con adaptaci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Conocimiento de la realidad<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Participaci\u00f3n en redes<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Supervici\u00f3n t\u00e9cnica<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Generando propuestas<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Adaptando el trabajo t\u00e9cnico a los requerimientos pol\u00edticos<\/p>\n<\/td>\n

JUEGO DE ESTRATEGIA<\/td>\n<\/tr>\n
M\u00c1S EXTERNA<\/td>\n\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n

\n

\u00b7<\/p>\n<\/td>\n

EN POTENCIA<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

CONSTRUCCI\u00d3N DE PROPUESTAS<\/strong><\/p>\n

Cualquier plan de actuaci\u00f3n que se dise\u00f1a sin intervenci\u00f3n de la gente es muy probable que fracase, o que sus resultados sean insuficientes.\u00a0 Por ello se tiene que evitar la planeaci\u00f3n desde arriba, y negociar con los actores sociales implicados tanto las grandes l\u00edneas del PLAN, como los contenidos marco del PROGRAMA, y la propia gesti\u00f3n de los PROYECTOS, (principio de corresponsabilidad)<\/p>\n

Hay que cuidar los aspectos ambientales y territoriales, as\u00ed como la viabilidad econ\u00f3mica, sus enraizamientos en la cultura local, y sus formas organizativas perdurables.\u00a0 Un plan que se pone como decreto, sino enra\u00edza en las costumbres no tendr\u00e1 una sustentabilidad, y por lo tanto ser\u00e1 ineficiente y dif\u00edcil de negociar.<\/p>\n

T\u00c9CNICA DE LAS NUEVE CUESTIONES<\/strong><\/p>\n

Son preguntas que nos formulamos a la hora de intervenir en la negociaci\u00f3n y nos ayuda a elaborar planteamientos en el Plan de Acci\u00f3n Sustentable. Las preguntas SON:<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9? (Naturaleza del Proyecto)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9? (Fundamentaci\u00f3n)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfPara qu\u00e9? Objetivos)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfPara qui\u00e9n? Destinatario)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfD\u00f3nde) (Localizaci\u00f3n)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfC\u00f3mo? (Metodolog\u00eda de acciones y de evaluaciones)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1ndo? (programaci\u00f3n de actividades)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfCon qu\u00e9? (Recursos materiales, humanos, econ\u00f3micos)<\/p>\n

o\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1nto? ( Presupuesto)<\/p>\n

Esta t\u00e9cnica no s\u00f3lo sirve para la planeaci\u00f3n, tambi\u00e9n se utiliza para el inicio del proceso participativo, en la fase de dise\u00f1o.<\/p>\n

As\u00ed mismo, se puede hacer una matriz en la que se anuncie los elementos constituyentes del plan, sin etiquetar a los grupos, eso s\u00ed, que sean colocados en cada celdilla las opiniones expresadas al respecto.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\n

ASPECTOS<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

POSICI\u00d3N PROPUESTA<\/td>\nACCIONES<\/td>\nQu\u00e9 hacer<\/td>\nPor qu\u00e9<\/td>\nCu\u00e1ndo<\/td>\nD\u00f3nde<\/td>\nCon qu\u00e9<\/td>\nCon qui\u00e9n<\/td>\nCu\u00e1nto<\/td>\n<\/tr>\n
A<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
B<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
C<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
D<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Se elabora esta matriz, pero lo importante es que se cuente con la informaci\u00f3n requerida, a efecto de que se pueda visualizar los diferentes posicionamientos del plan.<\/p>\n

El aspecto integral hace referencia a que cualquier planificaci\u00f3n no puede dejar de contemplar aspectos como la viabilidad econ\u00f3mica, la sustentabilidad de tipo ecol\u00f3gico, la organizaci\u00f3n democr\u00e1tica y participativa, y los aspectos de la cultura local y sus innovaciones.<\/p>\n

La fuerza de la idea debe jugar un papel de integraci\u00f3n de todos estos aspectos y todas las mesas de trabajo sectorial, para que la acci\u00f3n sea conjunta y coordinada. Un plan no puede funcionar sin propuestas de negociaci\u00f3n, sino que debe mostrar la coordinaci\u00f3n en un inter\u00e9s com\u00fan de acci\u00f3n, y \u00e9sta es la principal fortaleza del \u00e9xito en la negociaci\u00f3n, cualquiera que sean los interlocutores tanto gobierno como privados.<\/p>\n

Asimismo, cuando participan todos los agentes involucrados en el proyecto, se asegura que en el tiempo pueda sustentarse por s\u00ed mismo, y no ser como una movilizaci\u00f3n que perdura en un periodo de tiempo y contin\u00faa el conflicto.<\/p>\n

BIBLIOGRAF\u00cdA<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a1Si, de acuerdo! Negocios sin ceder.\u00a0 Roger Fisher y William Ury. Editorial Norma<\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global. Charles W. Hill, Mc Graw Hill<\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La Programaci\u00f3n Neuro-Ling\u00fcistica Aplicada a la Negociaci\u00f3n. Chantal Selva, ESF.<\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 C\u00f3mo ganar y conservar la ventaja competitiva en los negocios, William E. Rothschild, Mc Graw Hill<\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Negocios Internacionales, Sergio A. Ber\u00famen, CECSA<\/p>\n

6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ventas y la Direcci\u00f3n de Ventas, P. Allen, Biblioteca para la direcci\u00f3n de Ventas<\/p>\n

7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La Industria de la Construcci\u00f3n, Factor Relevante del Desarrollo, Alberto Quintal Fomix-Conacyt-UADY<\/p>\n

8.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La administraci\u00f3n en los materiales de construcci\u00f3n.\u00a0 Art\u00edculo de Sol\u00eds Carre\u00f1o en la revista Ingenier\u00eda 13-3<\/p>\n

9.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Design Patternss: Elements of Reusable Object, Gama Helm, Ed Addison Wesley<\/p>\n

10.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La Negociaci\u00f3n Colectiva en el sector de la Construcci\u00f3n, Art\u00edculo de Amparo Garnica Jim\u00e9nez, en la revista Ingenier\u00eda<\/p>\n

11.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Manual del Ejercicio Profesional del Arquitectura, Carlos Franco, Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo.<\/p>\n

\n
\n
\n

[1]<\/a>\u00a0 William Ury, \u00a1Si, de acuerdo! Negocios sin ceder., pag 12, ISBN\u00a0 958-040383-x<\/p>\n<\/div>\n

\n

[2]<\/a> Charles W.L. Hill, Mc Graw Hill Cap\u00edtulo 12<\/p>\n

Nota del Editor:<\/strong> Art\u00edculo suministrado por la Ing. Mar\u00eda Cecilia Carmona Villag\u00f3mez, catedr\u00e1tica del Centro de Estudios Avanzados de las Am\u00e9ricas.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

\u00bfC\u00f3mo aplicar la negociaci\u00f3n para alcanzar la efectividad en la construcci\u00f3n?<\/strong> <\/u><\/em>M\u00e9xico: CEAAMER, [200?]. p. var\u00eda<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00cdNDICE 1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Introducci\u00f3n 2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La negociaci\u00f3n 2.1 Proceso de Negociaci\u00f3n 2.2 Estrategias de Negociaci\u00f3n 2.3 T\u00e1cticas y Contra t\u00e1cticas 3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Negociaci\u00f3n del proyecto de construcci\u00f3n 3.1 Negocios y Objetivos 3.2 T\u00e9cnica FODA 3.3 Construcci\u00f3n de Propuestas 3.4 T\u00e9cnicas de las Cuestiones   INTRODUCCI\u00d3N \u00bfC\u00d3MO APLICAR LA NEGOCIACI\u00d3N PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EL RAMO DE […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"wp-custom-template-contacto","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[68],"tags":[],"class_list":["post-110","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-trabajos"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/110","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=110"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/110\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2495,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/110\/revisions\/2495"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=110"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=110"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=110"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}