{"id":2721,"date":"2022-07-15T00:05:47","date_gmt":"2022-07-15T00:05:47","guid":{"rendered":"http:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/?p=2721"},"modified":"2025-11-19T16:47:18","modified_gmt":"2025-11-19T16:47:18","slug":"flores-eslava-erick-caso-practico-mexico-ceaamer-2022","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/flores-eslava-erick-caso-practico-mexico-ceaamer-2022\/","title":{"rendered":"Flores Eslava Erick. Caso pr\u00e1ctico. M\u00e9xico: CEAAMER, 2022"},"content":{"rendered":"

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AM\u00c9RICAS<\/strong>
\nLICENCIATURA EN: Mercadotecnia
\nCUATRIMESTRE: 5o
\nCASO PR\u00c1CTICO<\/p>\n

NOMBRE DEL ALUMNO: Erick Flores Eslava
\nMATR\u00cdCULA: M2101090728
\nASESORES:
\nDr. Antonio Morales De La Barrera
\nLic. Gladis Aguilar Guerrero
\nDr. Mario Antonio Cupich Flores
\nLic. Gabriela Centeno Ayala
\nFECHA: 18 abril 2022<\/p>\n

a. Portada
\nb. \u00cdndice
\nc. Desarrollo que contenga las asignaturas de tu curso.
\nd. Conclusi\u00f3n
\ne. Bibliograf\u00eda<\/p>\n

PARTE II
\nUna vez le\u00edda y analizada la informaci\u00f3n, realiza lo que se te pide;<\/p>\n

ADMINISTRACI\u00d3N DE VENTAS, SERVICIO Y ATENCI\u00d3N AL CLIENTE<\/strong><\/p>\n

BIMBO<\/strong>
\nPara desarrollar el trabajo de la empresa se describe primeramente la misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores de Bimbo.<\/p>\n

La misi\u00f3n de Bimbo es llevar alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.<\/p>\n

La Visi\u00f3n de Bimbo consiste en transformar la industria de la panificaci\u00f3n y expandir su liderazgo global para servir mejor a los consumidores. \u201cSomos una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana\u201d<\/p>\n

Valores de Bimbo
\nLos valores de Bimbo son los siguientes:
\nBuen trato a sus trabajadores.
\nEnfoque de comunidad.
\nVisi\u00f3n Global.
\nDiversidad.
\nEficacia.
\nRentabilidad.
\nIntegridad.
\nLiderazgo.
\nTrascendencia.<\/p>\n

Bimbo como negocio verde<\/strong><\/p>\n

Aparece en la lista verde de Greenpeace dado su inter\u00e9s por no vender alimentos transg\u00e9nicos. Bimbo decidi\u00f3 emprender una campa\u00f1a por ser una empresa m\u00e1s verde y se convirti\u00f3 en la primera compa\u00f1\u00eda mexicana en usar en sus empaques material 100% amigable con la naturaleza.<\/p>\n

Se comprometen a nutrir al planeta y a sus habitantes, al mismo tiempo que reducen el impacto medioambiental. Son promotores de la agricultura regenerativa con cero emisiones de carbono. Promueven la circularidad y la reducci\u00f3n del desperdicio en la cadena de valor, desde la manera en que se cosechan las materias primas hasta que llegan los productos a la mesa del consumidor.<\/p>\n

A nivel mundial lograron el 95% de reciclaje en sus operaciones, 53 de las panader\u00edas han logrado tener \u201ccero residuos a rellenos sanitarios\u201d. Gracias a sus programas de ma\u00edz y trigo sustentable redujeron 4.94 millones de m3 de agua para riego impactando a 248 productores. En 2020 redujeron 9% sus emisiones de Co2 vs 2019. El 80% de su energ\u00eda el\u00e9ctrica proviene de fuentes renovables.<\/p>\n

Estructura de trabajo<\/strong>
\nSu estructura organizacional es la siguiente:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de esta estructura en su p\u00e1gina de internet se tiene el siguiente rubro, el cual respalda su compromiso de las caracter\u00edsticas de la gerencia:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Alimentar un mundo mejor tambi\u00e9n significa cuidar de nuestra gente y que nuestras comunidades prosperen. Por ello, desarrollamos un ambiente seguro y lleno de oportunidades en todas nuestras operaciones, donde todos est\u00e1n incluidos y son capaces de ser ellos mismos. Al mismo tiempo apoyamos y empoderamos a nuestra cadena de valor logrando un impacto positivo en nuestra comunidad.<\/p>\n

\u2022 100% de nuestros centros de trabajo operan bajo un esquema de comit\u00e9s y subcomit\u00e9s de seguridad.<\/p>\n

\u2022 95% de las compras en nuestra operaci\u00f3n de M\u00e9xico se realizan a proveedores locales.<\/p>\n

\u2022 Hemos concluido 1,101 proyectos de buen vecino de 2012 a 2020 y tan solo en 2020 beneficiaron a 170 mil personas.<\/p>\n

\u2022 En 2021 llevamos a cabo la sexta edici\u00f3n de la Global Energy Race, con la participaci\u00f3n de 294 mil personas de 112 pa\u00edses del mundo, lo que nos permiti\u00f3 donar m\u00e1s de 5.8 millones de rebanadas de pan a bancos de alimentos.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas de la gerencia<\/strong><\/p>\n

Grupo Bimbo cuenta con la red de distribuci\u00f3n m\u00e1s extensa del pa\u00eds y una de las m\u00e1s grandes del continente americano, con 34,600 rutas garantiza que sus productos lleguen frescos y todo el tiempo a los puntos de venta localizados en 18 pa\u00edses del mundo. Los kil\u00f3metros que en conjunto recorren las unidades diariamente equivaldr\u00edan a rodear 45 veces la circunferencia de la Tierra o, ir y volver a la Luna, dos veces en un d\u00eda.<\/p>\n

Grupo Bimbo ha hecho importantes inversiones a trav\u00e9s del establecimiento de plantas productivas, asociaciones estrat\u00e9gicas y la adquisici\u00f3n de empresas del sector, que le permiten su consolidaci\u00f3n operativa. As\u00ed, entre sus adquisiciones se encuentran, En China, Pan Rico Beijing; en Guatemala, Pan Europa; en Uruguay, Los Sorchantes; en Chile, Lagos del Sur; en M\u00e9xico, Pasteler\u00edas El Globo, La Corona, Joyco de M\u00e9xico.<\/p>\n

Las operaciones de panificaci\u00f3n de Lalo, en Colombia; George Weston, LTD, en la regi\u00f3n oeste de los Estados Unidos (\u00abOroweat\u00bb), y el 100% del capital de una de las empresas panificadoras m\u00e1s grandes e importantes en Brasil.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas del servicio<\/strong><\/p>\n

Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa una variedad de productos, entre los que destacan el pan de caja, pan dulce, panqueler\u00eda, boller\u00eda, pastelitos, confiter\u00eda, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de ma\u00edz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas del cliente<\/strong><\/p>\n

La mayor\u00eda de sus clientes en Estados Unidos son cadenas de autoservicio, clubes de precio, cadenas de restaurantes, clientes institucionales y tiendas de conveniencia.<\/p>\n

Entre sus clientes principales en Estados Unidos se encuentran Walmart, Kroger, Albertsons y Ahold.<\/p>\n

En M\u00e9xico, la mayor\u00eda de sus clientes son peque\u00f1as miscel\u00e1neas y tiendas de abarrotes, aunque tambi\u00e9n tiene una base significativa de clientes minoristas incluyendo grandes cadenas de autoservicio, hipermercados, bodegas, clubes de precio, tiendas de conveniencia, tiendas de autoservicio gubernamentales, clientes institucionales y m\u00e1quinas de autoventa.<\/p>\n

Entre los principales clientes de autoservicios en M\u00e9xico se encuentran Walmart, Oxxo, Soriana y Costco. Atiende asimismo a cadenas de comida r\u00e1pida y otros clientes institucionales importantes, tales como 3G Capital (Burger King) McDonald\u2019s y KFC.<\/p>\n

En Canad\u00e1, la mayor\u00eda de sus clientes son cadenas de autoservicio tales como Sobey\u2019s, Metro, Costco, Walmart, adem\u00e1s de otros clientes institucionales.<\/p>\n

Aun cuando Grupo Bimbo ha aumentado su penetraci\u00f3n en el canal tradicional durante los \u00faltimos cuatro a\u00f1os en Latinoam\u00e9rica, m\u00e1s de la mitad de las ventas se realizan a cadenas de autoservicio e hipermercados.<\/p>\n

Entre sus clientes principales en esta regi\u00f3n se encuentran Walmart, Grupo Casino, Cencosud y 3G Capital. En Espa\u00f1a y Portugal, la mayor\u00eda de sus ventas se realizan a cadenas de autoservicio e hipermercados. Sus principales clientes incluyen Carrefour, DIA y 3G Capital.<\/p>\n

En el Reino Unido, la mayor\u00eda de los clientes del Grupo son cadenas de autoservicio y clientes institucionales, tales como Tesco y Sainsburys, entre otros.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas del mercado<\/strong>
\nParticipa en la industria global de la panificaci\u00f3n cuyo valor es de m\u00e1s de US$400 mil millones, en t\u00e9rminos de ventas. A pesar de que mantienen una posici\u00f3n de liderazgo, cuentan con menos del 5% de participaci\u00f3n de este altamente fragmentado mercado, en el cual las panader\u00edas artesanales y locales ocupan un lugar relevante.<\/p>\n

Grupo Bimbo representa el 3.2% del mercado global. Dentro de los factores que impulsan el crecimiento se encuentran, la consolidaci\u00f3n de la industria, la penetraci\u00f3n de mercado y la creciente incorporaci\u00f3n de alimentos empacados y con marca en la dieta de los consumidores, adem\u00e1s, operamos solamente en 22 de m\u00e1s de 190 pa\u00edses que cuentan con una industria de pan empacado.<\/p>\n

Asimismo, participan en la industria de snacks, aun y cuando su presencia es relativamente peque\u00f1a, esta categor\u00eda diversifica el portafolio de productos, agrega valor a nuestros canales de venta, expande nuestra base de consumidores y nos da acceso a distintas ocasiones de consumo. El crecimiento en ciertos sectores y regiones geogr\u00e1ficas de esta industria rebasa por mucho el de la categor\u00eda de alimentos y bebidas en su totalidad.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Gesti\u00f3n de la atenci\u00f3n a clientes<\/strong>
\nPara preguntas o comentarios de los productos se debe comunicar v\u00eda telef\u00f3nica al 55 4746-9720, v\u00eda WhatsApp al 55 3808-1690 o al mail servicioalcliente@grupobimbo.com de esa forma servicio a clientes podr\u00e1n ofrecer atenci\u00f3n personalizada.<\/p>\n

PUBLICIDAD Y PROMOCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

Plan de Negocio Verde de Bimbo<\/strong>
\nVisi\u00f3n de Bimbo como Negocio Verde<\/strong>
\nEn el 2025 Bimbo como Negocio Verde estar\u00e1 posicionado y consolidados como un rengl\u00f3n estrat\u00e9gico de impacto en la Econom\u00eda Nacional.<\/p>\n

Misi\u00f3n<\/strong>
\nLograr los objetivos propuestos por el Bimbo como Negocio Verde en cada una de sus l\u00edneas estrat\u00e9gicas de intervenci\u00f3n.<\/p>\n

Objetivo General de Bimbo como negocio Verde<\/strong>
\nDefinir los lineamientos y proporcionar herramientas para la planificaci\u00f3n y toma de decisiones que permitan el desarrollo. El fomento y la promoci\u00f3n tanto de la oferta como de la demanda de los Negocios Verdes y Sostenibles en el pa\u00eds. A trav\u00e9s de la implementaci\u00f3n de una plataforma adecuada de instrumentos, incentivos, coordinaci\u00f3n y articulaci\u00f3n institucional que conlleve al crecimiento econ\u00f3mico. La generaci\u00f3n de empleo y la conservaci\u00f3n del capital natural de M\u00e9xico.<\/p>\n

Objetivos Espec\u00edficos<\/strong>
\nPotenciar y transformar las ventajas comparativas en materia ambiental de cada una de las regiones del pa\u00eds en ventajas competitivas en el mercado de los productos de Bimbo como Negocio Verde.<\/p>\n

Conservar los recursos naturales, realizar una gesti\u00f3n sostenible de la biodiversidad y de los servicios ecosist\u00e9micos, y fomentar la sostenibilidad ambiental del pa\u00eds.<\/p>\n

Generar nuevas fuentes de empleos directos e indirectos que mejoren el bienestar y la calidad de vida de la poblaci\u00f3n nacional.<\/p>\n

L\u00edneas Estrat\u00e9gicas de Intervenci\u00f3n<\/strong>
\nComunicaci\u00f3n, posicionamiento y sensibilizaci\u00f3n al consumidor y productor sobre Bimbo como Negocio Verde.<\/p>\n

Pol\u00edtica y normatividad.<\/strong>
\nCiencia, tecnolog\u00eda e innovaci\u00f3n.
\nRecursos e incentivos econ\u00f3micos y financieros.
\nAcceso a mercados.
\nCoordinaci\u00f3n y articulaci\u00f3n institucional\/sectorial.
\nSistema de informaci\u00f3n de mercado, monitoreo y evaluaci\u00f3n.
\nDesarrollo y fortalecimiento de la oferta.<\/p>\n

La Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica de Bimbo como Negocio Verde es lograr la Visi\u00f3n propuesta para el a\u00f1o 2025. Para dar cumplimiento a los objetivos de las ocho l\u00edneas estrat\u00e9gicas de intervenci\u00f3n. Que se describen en la siguiente secci\u00f3n. Se parte de la Misi\u00f3n, que es la que orienta el quehacer diario en Bimbo como Negocio Verde. Estos objetivos son sociales, ambientales y econ\u00f3micos. A su vez, su logro se orienta hacia el cumplimiento del Objetivo General y de la Visi\u00f3n.<\/p>\n

Para este trabajo se cuenta con las herramientas que enmarcan la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica con otras adicionales que se creen posteriormente. Seg\u00fan las necesidades detectadas que sirven como apoyo para posicionar a Bimbo como Negocio verde.<\/p>\n

Tiene como objetivo principal definir los lineamientos y proporcionar herramientas para la planificaci\u00f3n y toma de decisiones que permitan el desarrollo, fomento y promoci\u00f3n tanto de la oferta como de la demanda de los negocios verdes y sostenibles en el pa\u00eds, mediante el desarrollo de una plataforma adecuada de instrumentos, incentivos, coordinaci\u00f3n y articulaci\u00f3n institucional orientada al crecimiento econ\u00f3mico, la generaci\u00f3n de empleo y la conservaci\u00f3n del capital natural de M\u00e9xico.<\/p>\n

El Plan deber ser entendido como un instrumento basado en su mayor parte en las actividades y labores que, desde un nivel local y regional, puedan desarrollarse para llegar luego a la consolidaci\u00f3n de los Negocios Verdes en el \u00e1mbito nacional e internacional.<\/p>\n

En otras palabras, busca potenciar las ventajas comparativas ambientales en cada una de las regiones y permite que el ambiente sea una variable activa en la competitividad del pa\u00eds. A su vez, el programa brinda los par\u00e1metros para orientar, articular y contribuir a la implementaci\u00f3n, consolidaci\u00f3n y fortalecimiento de la oferta y demanda de productos y servicios verdes a nivel regional, nacional e internacional.<\/p>\n

En la concepci\u00f3n estrat\u00e9gica del Plan Nacional de Negocios Verdes se contempla como visi\u00f3n para el a\u00f1o 2025 que los Negocios Verdes estar\u00e1n posicionados y consolidados como un nuevo rengl\u00f3n estrat\u00e9gico de impacto en la Econom\u00eda Nacional.<\/p>\n

MERCADOTECNIA INTERNACIONAL<\/strong><\/p>\n

La diversificaci\u00f3n geogr\u00e1fica de Grupo Bimbo abarca desde mercados desarrollados hasta aquellos con alto potencial de crecimiento, con una s\u00f3lida posici\u00f3n de liderazgo en cada uno de ellos. Nuestra presencia global en 22 pa\u00edses es una ventaja competitiva y nos permite compartir productos, intercambiar procesos y mejores pr\u00e1cticas entre las diversas organizaciones. De igual manera, el tama\u00f1o y escala de nuestras operaciones nos proporcionan una ventaja natural para mitigar algunos de los retos inherentes a la industria. Contamos con los recursos necesarios para invertir en: investigaci\u00f3n de mercado y del consumidor; desarrollo e innovaci\u00f3n de productos; seguridad alimentaria y controles de calidad; plataformas de publicidad, mercadotecnia y ventas; y desarrollo de talento. Asimismo, al seguir desarrollando nuestras marcas globales, nacionales y regionales, podemos aprovechar diversas oportunidades entre mercados, en t\u00e9rminos del desarrollo de la categor\u00eda, al mismo tiempo que nuestra plataforma de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n fortalece la rentabilidad y la penetraci\u00f3n de mercado.<\/p>\n

Internacionalizaci\u00f3n<\/strong>
\nEn la actualidad su presencia se ha expandido a 33 pa\u00edses de todo el mundo, en los cuales cuenta con una participaci\u00f3n importante de mercado. Los 4 continentes donde est\u00e1n sus 197 plantas y m\u00e1s de 3.1 millones de puntos de venta se distribuyen de la siguiente manera:
\nAM\u00c9RICA:<\/strong>
\nAm\u00e9rica del Norte: M\u00e9xico, Estados Unidos y Canad\u00e1.
\nAm\u00e9rica Central: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panam\u00e1.
\nSudam\u00e9rica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Per\u00fa, Uruguay y Venezuela.
\nEUROPA:<\/strong> Espa\u00f1a, Francia, Italia, Portugal, Rusia, Suiza, Ucrania y Reino Unido.
\nASIA:<\/strong> China, Corea del Sur, India, Kazajist\u00e1n, y Turqu\u00eda.
\n\u00c1FRICA:<\/strong> Marruecos y Sud\u00e1frica.<\/p>\n

Por lo anterior se considera exportar los productos principales pan de caja; bollos; tortillas; pastelitos, snacks y confiter\u00eda a Australia.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas del mercado<\/strong>
\nEl mercado australiano es de reducida dimensi\u00f3n y alejado, no obstante, tiene un gran potencial. Australia es un mercado de m\u00e1s de 25 millones de potenciales consumidores con gustos anglosajones y una elevada renta per c\u00e1pita. Tiene una econom\u00eda de mercado estable, din\u00e1mica y abierta a los mercados internacionales. El mercado australiano se encuentra claramente condicionado por las enormes distancias existentes en el pa\u00eds. Los centros de distribuci\u00f3n se concentran principalmente en las ciudades de S\u00eddney, Melbourne y Brisbane en el este, y Perth en el oeste, tan alejada del resto que llega a constituir un mercado con caracter\u00edsticas propias.<\/p>\n

Existen buenas perspectivas para determinadas inversiones en Australia, ya que se trata de un mercado que puede constituirse en alternativa a otros que atraviesan momentos de turbulencia. El sector de las infraestructuras, el agroalimentario, de tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n, biotecnolog\u00eda, minero, de servicios financieros, energ\u00edas renovables y la nanotecnolog\u00eda presentan posibilidades de negocio interesantes.<\/p>\n

Cliente potencial<\/strong><\/p>\n

El consumidor australiano se preocupa por la calidad del producto y por el beneficio nutritivo que este brinda. Al respecto, se debe mencionar que para el caso de las frutas y hortalizas frescas, tienen una amplia preferencia por productos de origen australiano.<\/p>\n

Circunstancias internacionales<\/strong>
\nAustralia tiene acuerdos bilaterales de libre comercio con Nueva Zelanda, los Estados Unidos de Am\u00e9rica, Singapur, Tailandia y Chile y un tratado de libre comercio (TLC) con la ASEAN y Nueva Zelanda.<\/p>\n

Australia est\u00e1 negociando actualmente siete tratados de libre comercio (TLC) con China, Jap\u00f3n, Corea y Malasia, adem\u00e1s de tratados de libre comercio regionales o multilaterales con el Consejo de Cooperaci\u00f3n del Golfo (CCG), la Asociaci\u00f3n Trans-Pac\u00edfico y el nuevo acuerdo comercial del Pac\u00edfico PACER Plus de comercio exterior.<\/p>\n

Mezcla de marketing internacional<\/strong><\/p>\n

BIMBO trabaja bajo principios expansionistas, con la idea de estar presentes desde sus productos en cualquier rinc\u00f3n de los pa\u00edses donde est\u00e1n establecidos, por tal motivo que sus estrategias publicitarias van dirigidas a las masas desde medios de comunicaci\u00f3n como la televisi\u00f3n en canales nacionales y en internet desde las p\u00e1ginas oficiales. Los canales de distribuci\u00f3n son una excelencia entre cualidades, pues la log\u00edstica para ello genera una disponibilidad envidiable por la competencia en el mercado, adem\u00e1s de esto la buena comunicaci\u00f3n con los clientes y el consumidor final generan un ambiente adecuado para estar por delante de la competencia. BIMBO es un claro ejemplo del buen trabajo y desarrollo en el mix marketing y de \u00e9l se pueden aprender grandes cosas. La manera como buscan el desarrollo en cada uno de los \u00edtems m\u00e1s importantes a trav\u00e9s del mix marketing y la manera como se relacionan entre s\u00ed para generar un producto con alt\u00edsimos est\u00e1ndares de calidad.<\/p>\n

Estrategia para el mercado extranjero<\/strong><\/p>\n

La estrategia de exportaci\u00f3n para Bimbo es un componente esencial de su plan de negocios.
\nObjetivo de la Estrategia de Exportaci\u00f3n
\nEl desarrollo de una estrategia de exportaci\u00f3n le ayudar\u00e1 a Bimbo para definir sus objetivos de exportaci\u00f3n y combinar sus recursos con esos fines. Su estrategia de exportaci\u00f3n le ayudar\u00e1 a administrar los sectores de mercado que hemos identificado como actividad principal. Enfocar sus recursos le permite dar respuestas y servicio de calidad a sus nuevos clientes de exportaci\u00f3n.<\/p>\n

Una estrategia para exportar bien desarrollada le ayudar\u00e1 a Bimbo a hacer frente a una amplia gama de proveedores de servicios. Adem\u00e1s, se le destacar\u00e1 como una empresa que est\u00e1 bien sustentada, tiene metas realistas y que cuenta con programas dise\u00f1ados para alcanzarlas.<\/p>\n

Bimbo debe alinear las actividades de exportaci\u00f3n con las operaciones diarias le puede evitar cualquier conflicto entre sus actividades nacionales e internacionales.<\/p>\n

Bimbo debe comprender las \u00e1reas en las que tienen una fuerte ventaja competitiva. Estas \u00e1reas pueden incluir su tecnolog\u00eda, su personal o los sistemas de negocio. Determinar la mejor forma de utilizarlos para alcanzar sus metas de exportaci\u00f3n. Tambi\u00e9n identificar los puntos d\u00e9biles.<\/p>\n

Bimbo debe poner sus objetivos principales de exportaci\u00f3n sobre la mesa para saber exactamente a d\u00f3nde dirigir sus esfuerzos.<\/p>\n

Entre los objetivos especiales podr\u00eda incluir la reducci\u00f3n de los cambios estacionales de la demanda, la reducci\u00f3n de los costos fijos, la plena realizaci\u00f3n de la capacidad de producci\u00f3n, el acceso a las nuevas tecnolog\u00edas, la consolidaci\u00f3n de su reputaci\u00f3n internacional, o que coincida con el rendimiento de sus competidores nacionales que ya est\u00e1n de venta en el extranjero.<\/p>\n

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS<\/strong><\/p>\n

Dentro de las estrategias a nivel internacional considero que Bimbo debe realizar las siguientes estrategias<\/p>\n

    \n
  1. Estrategia de Integraci\u00f3n vertical. <\/strong>Para ello, esta puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y\/o hacerse cargo de algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la distribuci\u00f3n de los bienes que produce como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros de distribuci\u00f3n, realizar el transporte de las mercanc\u00edas o la venta al consumidor final.<\/li>\n<\/ol>\n

    Estrategia de integraci\u00f3n hacia delante y hacia atr\u00e1s: <\/strong>Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta integraci\u00f3n puede hacerse hacia atr\u00e1s cuando \u00e9sta decide convertirse en su propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas, hacia adelante cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribuci\u00f3n y venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el caso, o compensada; cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta con otras que le permiten encargarse de la distribuci\u00f3n y\/o de la venta al consumidor final.<\/p>\n

      \n
    1. Estrategia de Integraci\u00f3n horizontal: <\/strong>A diferencia de la integraci\u00f3n vertical, la estrategia de integraci\u00f3n horizontal ocurre cuando una empresa adquiere, se fusiona o crea otra u otras compa\u00f1\u00edas que realizan una misma actividad; es decir, que producen bienes del mismo tipo o que incluso pueden ser sustitutos, generalmente con el fin de lograr cubrir otros segmentos del mercado y aumentar su participaci\u00f3n y poder dentro del mismo. Bimbo puede adquirir a sus competidores.<\/li>\n
    2. Penetraci\u00f3n en el mercado: <\/strong>La estrategia para penetrar el mercado por parte de Bimbo tiene como objetivo aumentar la participaci\u00f3n del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la comercializaci\u00f3n. Dentro la penetraci\u00f3n se encuentra: – Maximizar la cantidad de vendedores – Elevar el gasto publicitario – Ofrecer muchas promociones de ventas con art\u00edculos o reforzar las actividades publicitarias.<\/li>\n<\/ol>\n
        \n
      1. Desarrollo del Mercado<\/strong>: Para desarrollar el mercado Bimbo requiere incorporar productos y servicios actuales en otras zonas geogr\u00e1ficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los productos o servicios de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
      2. Desarrollo del producto<\/strong>: La estrategia para el Desarrollo del Producto para Bimbo tiene como objetivo maximizar las ventas por medio de la modificaci\u00f3n o mejor\u00eda de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigaci\u00f3n y desarrollo.<\/li>\n<\/ol>\n

        Estrategias de Bimbo a Nivel Nacional<\/strong><\/p>\n

        Bimbo puede realizar las siguientes estrategias a nivel nacional:<\/p>\n

          \n
        1. Diversificaci\u00f3n Horizontal:<\/strong> En este modelo de diversificaci\u00f3n, Bimbo pondr\u00e1 a la venta productos nuevos y en mercados que guardan relaci\u00f3n con el espectro comercial en el que opera la empresa. Cambian los formatos, pero no el enfoque.<\/li>\n<\/ol>\n
            \n
          1. Diversificaci\u00f3n Vertical:<\/strong> En este caso, Bimbo entrar\u00e1 de lleno a la elaboraci\u00f3n de productos a los que antes acced\u00eda tras operaciones en el mercado. Es decir, en cierta manera se convierte en su propio cliente o proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos productos, pues ya forman parte de su cadena productiva.<\/li>\n<\/ol>\n
              \n
            1. Estrategia de diversificaci\u00f3n Conc\u00e9ntrica<\/strong>: La diversificaci\u00f3n conc\u00e9ntrica consiste en la producci\u00f3n de nuevos productos, casi siempre dentro de la misma l\u00ednea de los que ya exist\u00edan. Por ejemplo, dentro de su gama productiva de pan dulce tras lanzar el mismo producto con sabores a lim\u00f3n, naranja y melocot\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n
                \n
              1. Estrategia de diversificaci\u00f3n conglomerada<\/strong>: Esta categor\u00eda tambi\u00e9n supone que Bimbo lleve a cabo la elaboraci\u00f3n de nuevos productos, aunque con la diferencia de que \u00e9stos no guardan ninguna relaci\u00f3n con los tradicionales. La diversificaci\u00f3n conglomerada encaja bien dentro del modelo no relacionado y es propia de grupos empresariales de gran tama\u00f1o y envergadura como es el caso de Bimbo.<\/li>\n
              2. Estrategia de liderazgo en costos: Bimbo ha ofrecido liderazgo en costos para sus productos como los son pan de caja; bollos; tortillas; pastelitos, snacks.<\/li>\n<\/ol>\n

                Bibliograf\u00eda
                \nhttp:\/\/milenio3.com.mx\/bimbo2016\/es\/Grupo-Bimbo\/oportunidad-mercado-industria.html<\/p>\n

                https:\/\/www.grupobimbo.com\/es\/sustentabilidad#:~:text=Somos%20promotores%20de%20la%20agricultura,nuestros%20productos%20en%20tu%20mesa.<\/p>\n

                https:\/\/misionvisionvalores.de\/bimbo\/<\/p>\n

                https:\/\/www.minambiente.gov.co\/negocios-verdes\/plan-nacional-de-negocios-verdes\/#metas-y-avances-nv<\/p>\n

                Flores Eslava Erick. Caso pr\u00e1ctico. M\u00e9xico: CEAAMER, 2022. 16 hojas.<\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AM\u00c9RICAS LICENCIATURA EN: Mercadotecnia CUATRIMESTRE: 5o CASO PR\u00c1CTICO NOMBRE DEL ALUMNO: Erick Flores Eslava MATR\u00cdCULA: M2101090728 ASESORES: Dr. Antonio Morales De La Barrera Lic. Gladis Aguilar Guerrero Dr. Mario Antonio Cupich Flores Lic. Gabriela Centeno Ayala FECHA: 18 abril 2022 a. Portada b. \u00cdndice c. Desarrollo que contenga las […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2729,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"wp-custom-template-contacto","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[68],"tags":[],"class_list":["post-2721","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-trabajos"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2721","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2721"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2721\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2727,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2721\/revisions\/2727"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2729"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2721"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2721"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ceaamer.edu.mx\/revista\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2721"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}