¿Cómo aplicar la negociación para alcanzar la efectividad en la construcción?

ÍNDICE

1.     Introducción

2.     La negociación

2.1 Proceso de Negociación

2.2 Estrategias de Negociación

2.3 Tácticas y Contra tácticas

3.     Negociación del proyecto de construcción

3.1 Negocios y Objetivos

3.2 Técnica FODA

3.3 Construcción de Propuestas

3.4 Técnicas de las Cuestiones

 

INTRODUCCIÓN

¿CÓMO APLICAR LA NEGOCIACIÓN PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCIÓN? PRETENDE SER UN TEMA DESCRIPTIVO SOBRE LA APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCIÓN. TOMANDO EN CUENTA QUE LA EMPRESA CONSTRUCTORA PRESENTA DIFERENTES TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS QUE DEBEN SER NEGOCIADAS DE DIFERENTE FORMA PARA QUE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SEAN EFICIENTES Y EFICACES.

LOS TEMAS QUE SERÁN TRATADOS EN LAS SIGUIENTES PÁGINAS COMPRENDE EN LA PRIMERA SECCIÓN LA DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE LA NEGOCIACIÓN, EL PROCESO, LAS ESTRATEGIAS Y LAS TÁCTICAS QUE SE APLICAN EN LA NEGOCIACIÓN.

LA SEGUNDA SECCIÓN EXPRESA LOS MECANISMOS QUE SE APLICAN EN LAS NEGOCIACIONES CON LOS PROVEEDORES Y LAS NEGOCIACIONES SINDICALES Y FINALMENTE LA TERCERA SECCIÓN MUESTRA EL PROCEDIMIENTO DE LAS NEGOCIACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROPUESTAS TÉCNICAS PARA VENDER UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN.

 

LA NEGOCIACIÓN

Cuando se habla de negociación se piensa en una negociación de índole comercial o bien social, ahora bien en la medida que nos podemos comunicar, o estamos sin cesar en interrelación, toda demanda, todo requerimiento, se negocia en todos los campos, Negociamos todos los días en la esfera privada, igualmente en la esfera profesional. En efecto negociamos cada vez que se trata de hacer una elección para tomar una decisión.

Según William Ury [1] “En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas”

Una negociación establece un intercambio, entre por lo menos, dos personas que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio. Cada una intercambia recíprocamente un cúmulo de información que van más allá de las palabras y las ideas expresadas. Son informaciones difusas sutiles que surgen al mismo tiempo. Pero, además de la expresión verbal el aspecto físico de cada uno, su comportamiento, la tensión o el relajamiento de los músculos, el brillo de la mirada, la tendencia de realizar gestos abiertos o defensivos [2]

La disposición mental, ligada a los estados internos, es decir, las sensaciones, las emociones o los sentimientos orientan el comportamiento y las acciones hacia un resultado positivo o negativo, según sea la negociación.

Hay un proverbio japonés que dice: “Pedir solo cuesta un instante de molestias, no pedir implica estar molesto toda la vida”.

Si, es cierto, pero ¿cómo pedir y cómo obtener?, ¡cómo ser un ganador, sin por ello confirmar al otro en el rol de perdedor?.

El hombre es un ser esencialmente social que ignora muy a menudo el poder de su influencia sobre los demás y sobre los hechos. Influimos a priori a nuestros interlocutores por medio de la dimensión no verbal expresada por nuestro movimientos y gestos, dimensión que escapa a nuestra conciencia y que merece ser observada.[3]

¿Qué palabra elegir en una negociación? ¿ Cómo elegirlas, con qué criterios?. En la actualidad, el poder de la comunicación es unánimemente reconocido. Es un poder fácil de compartir desde el momento que ponemos nuestra atención en los procesos de comunicación.  Saber negociar, en toda circunstancia, y tener éxito en nuestras negociaciones, significa en principio, tener una aptitud para procesar las informaciones aportadas por la parte verbal, no verbal y la percepción del mundo del interlocutor, la que nos llega en su lenguaje.  Aprendemos en la escuela, en la familia y en las universidades a hablar bien, a manejar las técnicas de expresión, pero no a escuchar. Son aprendizajes útiles, sin embargo, la verdadera eficacia de la comunicación encuentra sus recursos en la escucha y la flexibilidad del comportamiento del intercambio

Los que hoy en día triunfan son los que han sabido actualizar sus programas personales. El buen negociador sabe que las situaciones de negociación son tan numerosas como variadas y él sabe adaptarse a cada una de ellas. Sin embargo, la negociación puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple:

b) Concesiones mutuas:

c) Adjudicaciones de contrapartidas:

d) Creación de nuevas alternativas

El modelo de la negociación ganar-ganar descansa sobre la voluntad de negociar etapa por etapa en armonía con su interlocutor, respetando los intereses mutuos.  Ella compromete a los seres humanos en una acción concertada y aceptada. Hace de ellos individuos seguros porque se arriesgan y saben expresar sus deseos y sentimientos.

En la actualidad cada uno debe sentirse responsable de lo que sucede, tanto de sus actos como de sus palabras en su relación con los demás seres humanos.  De ahí la necesidad de saber negociar según el principio ganar-ganar. Para poder favorecer esta evolución en favor de la adaptación y la responsabilidad. Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener éxito en una negociación.

De acuerdo a William Rothschild, en el libro Cómo Ganar y conservar la ventaja competitiva en los negocios[4], propone “triunfar porque sabemos cuál es nuestra posición ante la competencia y porque hemos sido capaces de identificar, crear, implantar y defender esa ventaja competitiva”.  Los ganadores son los que nunca olvidan que se encuentran en un continuo juego de competencia, y para mantenerse hay que vigilar en pensamiento estratégico de nuestros competidores más cercanos.  Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

·        Qué están comprando los consumidores

·        Cómo pueden satisfacer tales necesidades

·        Quién está realizando mejor esa función

·        Cómo se ve en comparación a nuestra compañía

·        Podríamos cambiar nuestro posicionamiento

Los principales conceptos de la evaluación competitiva incluyen la necesidad de comparar e identificar la posición relativa y la necesidad de identificar los cambios que pueden influir en tales posiciones.

Los requisitos fundamentales para ganar están fuertemente influenciados por los competidores y por todo lo que los motiva. En el sector de la construcción, requiere fuertes inversiones de capital debido a la forma en que las empresas compiten entre sí.

Asimismo, la tecnología en materiales y el uso avanza aceleradamente, es por ello que la industria requiere proyectos de gran magnitud, el uso de ésta tecnología hacen que sus costos se compacten y el proyecto sea más eficiente.

Si se compite contra compañías que tienen fuerte nexos con los gobiernos y éstos los respaldan, eso puede representar un factor crítico para el éxito.

Otro beneficio radica en hacer un análisis sobre la posición competitiva, que consiste en el reconocimiento de la realidad. Comparar el producto, la posición de costos y la fuerza humana contra los de la competencia.

Finalmente el beneficio radica en la capacidad para prever el cambio y sus efectos sobre las posibles utilidades, costos y riesgos. Los proyectos en la industria de la construcción son sensibles, y para poder ser agresivos en la negociación, es importante saber el potencial al manejo de riesgo.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La negociación incluye varias etapas donde la planeación desempeña un papel muy importante, esto debido a que cuando el negociador conoce tanto sus propios objetivos como los intereses de la contraparte, estará en condiciones de obtener mayores ventajas posibles, independientemente de la modalidad de negocios.[5]

El proceso de negociación entre dos o más partes es una actividad regular en los negocios, debido principalmente a las diferentes culturas empresariales, que hacen ver los elementos de la negociación y los negocios de manera diferente.  Esto se complica cuando las partes no buscan llegar al mismo objetivo, lo que puede generar un conflicto, de ahí la importancia de negociar.

Recordamos que el fundamento de la negociación es que las contrapartes tienen algo que ofrecer a cambio de la satisfacción de una serie de necesidades.  Esto hace el proceso beneficioso y atractivo, para buscar un posible trato o acuerdo.

En general, las negociaciones surgen por dos razones:

Existencia de un conflicto, es decir, después de haber llevado a cabo un diálogo entre las partes

Necesidad de llegar a convenios o acuerdos en los cuales los participantes estén interesados.[6]

Una de las interpretaciones erróneas más comunes en las negociaciones ocurre cuando una de las partes asume la actitud de ganador en todo y ver a la otra como un enemigo al cual se deber sacar la mayor ventaja posible.  Este enfoque ha evitado que muchas empresas se beneficien con soluciones satisfactorias para ambas partes y más provechosas en el largo plazo.

Es necesario que el negociador conozca algunas técnicas útiles en el proceso de negociación, mismas que revisaremos a continuación

Saber lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.  Una buena preparación de las posibles soluciones y condiciones es el camino más seguro para llevar una negociación satisfactoria.

Establecer objetivos o metas bien definidas. Ya que lo contrario puede provocar que el mejor negocio no se concrete o que sus resultados dejen de ser satisfactorios.

Aquí debe tomarse en cuenta que pocos o nada se gana pretendiendo lo imposible o inalcanzable, ser lo más realista posible, de acuerdo con las necesidades e intereses de la empresa, logra las mejores condiciones posibles.

En los objetivos a lograr se debe establecer prioridades; una vez hecho esto, hay que considerar cada meta de manera separada bajo tres categorías:

Lo que al negociador le gustaría conseguir

Aquello que se pretende conseguir

Lo que se consigue

A medida que la negociación avance, se irán descartando las dos primeras categorías, para después definir que se tiene que conseguir y mantenerse firme en la posición.

Una vez precisados los hechos primordiales a negociar, es importante recabar información tanto del estilo negociador de la otra parte como de los antecedentes de los negociadores. Algunas de las preguntas relevantes que deberán hacerse son:

·        ¿Qué estrategia utiliza?

·        ¿Cuáles son las prioridades?

·        ¿Qué estilo predominante maneja?

Toda esa información ayudará a establecer la mejor estrategia y las mejores técnicas para lograr acuerdos, ya sea distributivo o integrativo.  Asimismo, es importante conocer las circunstancias, los participantes en la negociación, el poder que detentan, el tiempo y la información; todos estos elementos pueden alentar los objetivos y su importancia relativa.

Estas actividades implican investigar al opositor y orientar las expectativas en la dirección que se desea.  Es importante también definir qué información estamos dispuestos a dar a la otra parte, así como el momento y forma de hacerlo, ya que la ocultación pudiera derivar en pérdida de tiempo y estancamiento del negocio.

De ahí que la persona encargada de la negociación deberá conocer plenamente la actividad de la empresa, sus objetivos a corto y largo plazo y toda la información necesaria para conducirla. [7]

El proceso de negociación sigue las siguientes fases:

 

CREACIÓN DE LAS RELACIONES	·        Identificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales ·        Desarrollar un plan  de acción con objetivos primarios y metas secundarias ·        Obtener información del cliente ·        Relacionarse con el personal que toma decisiones	·        Localizar Contactos ·        Calificar el Contacto ·        Aceptar como Prospecto ·        Identificar a la persona clave ·        Planear la entrevista o   Cada negociador compite por ocupar el tiempo de la contraparte, que es un recurso muy limitado y precioso. o   El 35% de las ventas se pierden por una deficiente planificación de la visita
APROXIMACIÓN	Determinar cómo entrar en contacto con el comprador, con objeto de establecer una relación que comience bien desde el principio.	·        Identificar a la persona clave o   Existe necesidad inmediata para obtener y adquirir un producto o   Tiene propuestas para hacer la inversión o   Tu contacto puede autorizar la compra o   Existen involucrados para tomar las decisiones ·        Cómo obtener contactos o   75% de los nuevos clientes se obtienen de referencias. o   80% de los clientes están dispuestos a hacerlo o   Solamente el 20% de los vendedores solicita referencias. o   Una recomendación tiene el mismo valor que 12 llamadas en frío a los contacto ·        Planear la entrevista o   Se debe hacer llegar al prospecto, previamente a la visita, información de la compañía y sus productos. o   Establecer el alcance de la entrevista. Objetivos primarios y secundarios o   Tenga lista una “proposición de valor” o   El 80% de los gerentes de compras desean mejoras en lo siguiente: o   Entregas a tiempo o   Calidad de productos de acuerdo a las especificaciones o   Precio competitivo o   Respaldo y servicio técnico ·        Innovación tecnológica ·        Atención en situaciones de emergencia
PRESENTACIÓN Y DEMOSTRACIÓN	•      Crear una relación: Descubrir las necesidades del cliente y saber escuchar •      Capturar la atención: Preparar la negociación •      Generar el interés: Hacer propuestas •      Presentar soluciones: Exponer recomendaciones técnicas	•      Encontrarse o   Presentación Personal o   Vestimenta e higiene personal o   Preparación Mental o   Generar autoconfianza o   Llegar antes de la cita, Máximo 10 minutos o   Saludo Inicial o   Agradecer y sonreír o   Mencionar el nombre del prospecto o   Dar la mano en forma segura •      Preguntar •      Enseñar •      Responder •      Vender •      Mantener
TRATAMIENTO DE OBJECIONES	Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del comprador	·        Construcción de credibilidad o   Ofrecer pruebas concretas que respalden las afirmaciones. o   No prometer más allá de sus posibilidades o   Generar expectativas correctas y realistas acerca del producto o servicio. o   No hablar nunca mal de la competidor ·        Herramientas de comunicación o   Apoyos visuales o   Catálogos y Folletos o   A través de preguntas o   Implicación o   Percepción ·        Respaldar afirmaciones o   Testimonios o   Referencias o   Resultados de pruebas o   Estadísticas ·
CIERRE	Llegar a puntualizar acuerdos
SEGUIMIENTO	·        Hacer un seguimiento puntual de los acuerdos ·        Asegurarse que las instrucciones sean correctas ·        Dar servicio al cliente	·

 

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

La estrategia de la negociación es el plan de acción para alcanzar los objetivos definidos previamente.  Así, la esencia de la negociación es saber cómo manejar las percepciones y las expectativas de la contraparte.  De hecho, podemos decir que las estrategias, a diferencia de las técnicas, se refieren a los medios, no a los fines que se persiguen con la negociación.

La estrategia consiste en definir en forma general cómo se podrán alcanzar los objetivos establecidos y jerarquizarlos previamente, lo que permitirá a la empresa saber que usar y cuándo para evitar sorpresas de la contraparte.

Frecuentemente, las metas relacionadas con la comercialización y el crecimiento de la empresa son promotores de la búsqueda de nuevos mercados.

En segunda, hay que crear el ambiente adecuado en la negociación, dando a conocer la agenda u orden del día y fijando el tiempo disponible para la negociación.  A este paso le sigue indagar la oferta inicial de la contraparte, lo cual permite detectar la estrategia del contrario y su disposición de llegar a un acuerdo amistoso, si se trata de un conflicto, o un convenio de beneficio para los dos, o bien si es un negocio que comienza.

Hay que mencionar que quienes hacen ofertas generosas al principio, no obtienen los beneficios que consiguen los que son pacientes y esperan a escuchar la otra posición o grupo de ofertas que se pidan.

El tipo de negociación que se siga en el posicionamiento, determinará el ambiente que tendrá el resto de la negociación.

Básicamente existen dos tipos de negociación:

Distributiva.  Prevalece un ambiente antagónico y hostil

Integrativo.  Impera un ambiente cordial.

Una vez escuchada la oferta del otro y de discutirla brevemente, es conveniente dar a conocer una oferta inicial con claridad y confianza, presentando las razones en las que se fundamenta. Una vez hecho esto, pedir un poco más del punto favorable o ideal al que se quiera llegar adicionando un condicionamiento.

Al hacer la oferta inicial, conviene no mostrar el conjunto de metas, ya que ello podría poner al negociador en desventaja al descubrir su intención, lo cual es un elemento de vulnerabilidad durante el transcurso de la negociación.

Durante esta etapa inicial, es más recomendable escuchar que hablar, ya que esto nos permitirá conocer mejor la posición de la contraparte y construir a partir de ahí una mejor estrategia o adaptar algo nuevo a las necesidades del momento. Si se habla demasiado, se corre el riesgo de impedir la obtención de información y dar la impresión de estar demasiado interesado en llegar a un arreglo rápido.

Es importante que una demanda alta se responda con una oferta baja, como podría ser el ofrecer un diez por ciento de lo que está pidiendo la contraparte. En este mismo sentido, conviene alentar el otro para que ponga de su parte y busque llegar a un punto intermedio que no polarice las posiciones.

En el transcurso de la negociación, se requiere de creatividad para lograr disminuir la distancia en las posiciones.  Una de las formas de lograrla es adaptando lo más posible las circunstancias a un punto de oportunidad para resolver el conflicto

Justamente es en la discusión cuando entran en juego todas las estrategias, como el hacer la primera concesión. Cuándo esto se dé, hay que estar seguro de que se trata de una concesión secundaria y no de las principales, las que siempre hay que guardar para el final, en definitiva, no sacarla nunca.

También es muy deseable que el negociador sepa captar y enviar señales a los adversarios, ya que en la comunicación verbal o mediante las gesticulaciones pueden denotar las posibilidades de que el mensaje está teniendo un impacto importante en la contraparte.

Así por ejemplo, las palabras y su tono, el énfasis en el que se dan y los conceptos utilizados, nos pueden decir la condición en la que se podrá establecer un acuerdo o convenio entre las partes, o si se trata de una negociación tipo distributiva o integrativa.

Una de las reglas de oro de las negociaciones es no regale nada, intercámbielo por algo. Esto es cierto en el caso de las negociaciones en el sector de la construcción, y además una buena señal de que las negociaciones está transcurriendo de manera profesional y seria.

Otra regla muy útil en las negociaciones es el ser flexible y no rígido, ya que ello da margen de maniobra. Cuando surja un estancamiento en la negociación, es recomendable aplazar o posponer la discusión del asunto, sin terminar la discusión en ese momento, lo cual significa retomarlo después de haber revisado otros aspectos colaterales al mismo, ya que tampoco es recomendable darle un giro de 180° al asunto, pues ello podría ser interpretado como desinterés o apatía en lograr soluciones.

Así, es importante dejar claro y expresar con transparencia y precisión qué se pretende en la negociación, como también exigir de la contraparte lo mismo.  Ello implica hacer pausas y preguntas que permitan es esclarecimiento de algún punto sin causar malestar en la discusión.

En casos en donde el negociador se sienta acorralado, lo recomendable es pedir un receso para estudiar las propuestas.  Esta estrategia no siempre da resultado, debido a que no en todas las ocasiones es concedido el espacio para analizar con un poco más de información la situación.

Una vez discutida la propuesta inicial, debe continuarse con el planteamiento de una propuesta final tentativa, para lo cual es conveniente primero hacer un resumen de la misma, reorganizar el tema, recordar todo lo ocurrido y mostrar que se ha prestado atención a los argumentos de la otra parte.

La propuesta de nuestra parte debe ser condicionada, pero si es hecha por la contraparte, pida alternativas de solución, solicite que sea condicionada y pida tiempo para escucharla.  Evidentemente es necesario hacerlo con firmeza y sin argumentos en ese momento.

TÁCTICAS Y CONTRATÁCTICAS

Como parte de una buena estrategia de negociación, es determinante contrarrestar las tácticas que aplica un negociador, entendidas éstas como los medios o los recursos contenidos dentro de la estrategia, para lo cual puede usar cualquiera de las opciones propuestas por Pedro Azcúe y Armando Romero: Un buen negociador no sólo debe saber las diferentes técnicas y tácticas de negociación y las estrategias a seguir, sino también debe saber contrarrestar o anular las ideas y propuestas de la contraparte en caso de ser adversa. [8]

Renegocie

Establezca reciprocidad

Divida y conquiste

Amenace

Manifieste su desacuerdo

Desarrolle

Exprese su acuerdo

Provea información interna.

Ataque

Enfrente

Bloquee

Sea indirecto

Desvirtúe

Fuerce la acción

Indique los límites

Mencione aspiraciones mutuas

Posponga

Ignore

Provea información

Resuma

Ponga a prueba los conocimientos

Formule preguntas

Escuche

Transija

Persuada

Evite

También es importante que el negociador tenga en cuenta tácticas que puedan resultar a todas luces tramposas y fuera de las reglas establecidas previamente a la negociación, ante lo cual debe estar muy atento para detectarlas, identificar el propósito de las mismas y, todavía más importante, saber cómo contrarrestarlas.

A continuación, se presenta algunas de estas tácticas consideradas por los negociadores expertos como estrategias que buscan desequilibrar [9]

Alargar reuniones

Crear un ambiente desfavorable

Propiciar largas y continuas interrupciones

Mostrar agresividad

Demostrar enojo y disgusto

Hacer recesos continuos

Fingir una ruptura

Hacer demandas de último minuto

Provocar distracciones

Pretender tener otra oferta

Hacer demandas excesivas

Fingir mala fama

Proponer demandas falsas

Dar hechos o datos falsos o equivocados

Mostrar autoridad ambigua

Tener intensiones dudosas

Rechazo a negociar

Demandas escalonadas

Amenazas veladas

Fingir caos

Mantenerse atento al uso de tácticas señaladas le será de gran utilidad.

Como actividad inherente a los negocios, el proceso de negociación incluye aspectos técnicos y estratégicos a conocer a fin de obtener los mejores resultados posibles.5/

Es importante reconocer que en una buena negociación todos ganan, ya que la actitud de “yo gano” como sinónimo de mi “contraparte pierde”, constituye una visión de corto plazo que deteriora el crecimiento y desarrollo de la negociación.

En este sentido es conveniente a todas luces que el negociador o encargado de un grupo de negociadores tenga presente los objetivos a lograr, las metas y los medios para conseguirlos. Para ello es menester poseer la información necesaria para determinar no únicamente la posición propia, sino también las posibles ventajas y desventajas del negocio, así como las condiciones en las que la contraparte pretenda negociar.

En el desarrollo de las negociaciones, el negociador puede enfrentar situaciones adversas y complicadas, cuya solución requiere de las contratanticas, o bien, identificar las tácticas tramposas o sucias que pretenden detener o inclusive deteriorar la negociación.

NEGOCIACIÓN DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

La sociedad Central de Arquitectura se constituye en la etapa fundacional de la práctica arquitectónica en el país, en el espacio privilegiado de reconocimiento

La Sociedad Central de Arquitectos se constituye en la etapa fundacional de la práctica arquitectónica en el país, en el espacio privilegiado de reconocimiento, estableciendo los límites entre quienes están en el sistema de la construcción y quienes están fuera del campo.

La delimitación está compuesta por un sistema del microambiente compuesto por los integrantes que forman parte del sistema, como lo son las empresas del ramo de la construcción y la asociación de arquitectos e ingenieros civiles, los trabajadores del ramo de la construcción y los mismos proveedores del sector. El macro ambiente son quienes contratan los servicios como lo son Gobiernos, municipios, y sector privado.

Iniciamos el diseño de un proceso participativo que guíe a los integrantes del sistema, en sus diferentes etapas. Y lo haremos desde los principios de la negociación. El ejercicio se hará tanto con las instituciones y organismos como con algún movimiento social que promueve los proyectos.

El siguiente diagrama nos muestra el procedimiento.

LA NEGOCIACIÓN Y OBJETIVOS

Tras una primera delimitación del tema del proceso, se inicia el contacto con el tejido asociativo existente en el sistema para que participe en la formulación de propuestas. Para su localización podemos utilizar medios de comunicación locales, acudir a estructuras ya existentes tipo coordinadoras, redes de entidades sociales, plataformas, etc.  Captar información a través de los municipios, servicios de información, consejos participativos, etc.  A partir de éstos primeros contactos vamos a iniciar la relación con el resto de agentes relevantes.

Quizás nos encontremos con que las demandas son o demasiado concretas o generales. En este sentido el grupo motor debe hacer el esfuerzo de unir los integrantes más importantes en la problemática integral. Existente como: sindicatos, participación ciudadana, derechos humanos e incluso reglamentos como las leyes ambientales y de vivienda, para así ir estableciendo puentes entre los componentes del sistema.

¿Cómo llegar de las demandas y necesidades más sentidas a las problemáticas integrales que afectan a todas las personas?

NEGOCIACIÓN INICIAL

Es importante que se tome en cuenta todas las versiones y que no se entre en disputa sobre si esto fue así o de otra manera. Vale la pena poner alguna de las afirmaciones entre interrogantes, a la espera de poder saber mejor como fue.  Tal vez sea uno de los motivos para preguntar a la población, que desde ese momento pasa a ser nuestro punto de referencia.

Esto puede ser muy útil al principio porque la gente tiene una opinión formada sobre el pasado, que siempre es un punto de partida. Se trata de identificar las verdades que se han ido constituyendo hasta el momento actual, y sobre las cuales hay un cierto consenso, o bien disputas que conviene saber desde un principio.

Otra buena forma de avanzar en la planeación de la negociación es intentar volcar todo aquello que ya sabemos o intuimos de la contraparte de la alianza, y las primeras ideas sobre cómo armar los temas de negociación.  Aquí proponemos una tabla y unas preguntas que podrían servir, aunque lo importante es que se adapten en cada caso a las necesidades de cada proyecto de negociación de alianzas, lo que ya sabemos o intuimos sobre nuestro caso, y las primeras ideas sobre cómo armar el proceso. Aquí proponemos unas tablas y unas preguntas que podrían servir en esta tarea, aunque lo importante es que se adapten en cada caso a las necesidades concretas.

 

	Territorio y medio ambiente	Población	Actividad económica y recursos financieros	Política y organización social	Historia e Identidad
¿Qué sabemos? (problemáticas, buenas prácticas, etc)
¿Qué intuimos?
¿Qué prevemos?

 

LA TÉCNICA FODA

Es una matriz que nos permite definir y contextualizar una situación problemática en una localidad a partir de cuatro marcos de análisis: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Conviene trabajar en grupos pequeños y luego llevarlos a una reunión plenaria, para poder discutir el sentido por contraste de lo construido en cada grupo y finalmente entre todos. Una forma de aplicar esta técnica puede ser la siguiente:

Se plantea el tema objeto del proceso de forma clara y concisa.  A partir de aquí el grupo hablará a través, de una lluvia de ideas, sobre los aspectos positivos o de “éxito” tanto si son internos ( fortalezas) como externos ( oportunidades) que relacionan el tema con el territorio. Posteriormente, también mediante lluvia de ideas se escriben los aspectos negativos o de riesgo (debilidades). Los externos al sistema son importantes denotar los positivos (oportunidades) y los negativos (amenazas). En forma siguiente mostraremos un ejemplo del FODA.

Ejemplo de matriz FODA:

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: En un barrio periférico y con graves carencias de la localidad X surgen brotes de rechazo entre las comunidades. Las organizaciones ciudadanas abren un debate en torno al conflicto a efecto de negociar una posible solución al problema de vivienda (proveedor-cliente). Los elementos que se incorporan al análisis FODA podrían ser los siguientes:[10]

 

	Circunstancias negativas (factores de riesgo)	Circunstancias positivas (factores de éxito)
CIRCUNSTANCIAS INTERNAS (Lo que depende de la empresa)	DEBILIDADES: ·        Posiciones y actitudes de descontento en el propio seno de las instituciones gubernamentales y de la zona	FORTALEZAS ·        Existencia en la zona de organizaciones ciudadanas orientadas hacia acciones solidarias
CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS (Lo que no depende de la empresa)	AMENAZAS ·        Posible agravamiento del conflicto latente entre la vecindad ·        Utilización política del conflicto	OPORTUNIDADES ·        Las fiestas del barrio como oportunidad de encuentro y convivencia lúdica ·        Escuela como espacio de comunicación y educación intercultural

 

MATRIZ DE PROPUESTAS

Más internas	ELEMENTOS Debilidades	ACCIONES Cómo corregir y compensarlas	ELEMENTOS Fortalezas	ACCIONES Cómo mantenerlas	EN PRESENCIA
	·        Falta de motivación provocada por la desmotivación de las instituciones ·        Conformismo ·        Falta de cohesión grupal ·        Conflictos no resueltos	·        Cambio de actitud	·        Capacidad tecnológica ·        Capacidad de trabajo ·        Entrega al ciudadano	Con implicación en el proceso	Reflexión
Alianzas para influir	RESISTENCIAS	CÓMO REVERTIRLAS RESISTENCIAS	POTENCIALIDADES	CÓMO DESARROLLAR LAS POTENCIALIDADES	Negociación – Antagonismo
	·        Desconfianza en la organización ·        Cambio político ·        Prepotencia profesional	·        Eliminación de prejuicios ·        Valoración positiva ·        Adaptación a la nueva gestión política	·        Todas las del ser humano ·        Las propias de cada perfil profesional	·        Dando opción a la participación activa en el proceso
FUERA DE CONTROL	·        AMENAZAS	·        COMO AFRONTARLAS	·        OPORTUNIDADES	·        CÓMO APROVECHARLAS
	·        Poder político ·        Decisiones improvisadas ·        Falta de sistematización ·        Pesimismo ·        Desconfianza	·        Con habilidad ·        Con adaptación	·        Conocimiento de la realidad ·        Participación en redes ·        Supervición técnica	·        Generando propuestas ·        Adaptando el trabajo técnico a los requerimientos políticos	JUEGO DE ESTRATEGIA
MÁS EXTERNA	·	·	·	·	EN POTENCIA

CONSTRUCCIÓN DE PROPUESTAS

Cualquier plan de actuación que se diseña sin intervención de la gente es muy probable que fracase, o que sus resultados sean insuficientes.  Por ello se tiene que evitar la planeación desde arriba, y negociar con los actores sociales implicados tanto las grandes líneas del PLAN, como los contenidos marco del PROGRAMA, y la propia gestión de los PROYECTOS, (principio de corresponsabilidad)

Hay que cuidar los aspectos ambientales y territoriales, así como la viabilidad económica, sus enraizamientos en la cultura local, y sus formas organizativas perdurables.  Un plan que se pone como decreto, sino enraíza en las costumbres no tendrá una sustentabilidad, y por lo tanto será ineficiente y difícil de negociar.

TÉCNICA DE LAS NUEVE CUESTIONES

Son preguntas que nos formulamos a la hora de intervenir en la negociación y nos ayuda a elaborar planteamientos en el Plan de Acción Sustentable. Las preguntas SON:

o   ¿Qué? (Naturaleza del Proyecto)

o   ¿Por qué? (Fundamentación)

o   ¿Para qué? Objetivos)

o   ¿Para quién? Destinatario)

o   ¿Dónde) (Localización)

o   ¿Cómo? (Metodología de acciones y de evaluaciones)

o   ¿Cuándo? (programación de actividades)

o   ¿Con qué? (Recursos materiales, humanos, económicos)

o   ¿Cuánto? ( Presupuesto)

Esta técnica no sólo sirve para la planeación, también se utiliza para el inicio del proceso participativo, en la fase de diseño.

Así mismo, se puede hacer una matriz en la que se anuncie los elementos constituyentes del plan, sin etiquetar a los grupos, eso sí, que sean colocados en cada celdilla las opiniones expresadas al respecto.

ASPECTOS
POSICIÓN PROPUESTA	ACCIONES	Qué hacer	Por qué	Cuándo	Dónde	Con qué	Con quién	Cuánto
	A
	B
	C
	D

 

Se elabora esta matriz, pero lo importante es que se cuente con la información requerida, a efecto de que se pueda visualizar los diferentes posicionamientos del plan.

El aspecto integral hace referencia a que cualquier planificación no puede dejar de contemplar aspectos como la viabilidad económica, la sustentabilidad de tipo ecológico, la organización democrática y participativa, y los aspectos de la cultura local y sus innovaciones.

La fuerza de la idea debe jugar un papel de integración de todos estos aspectos y todas las mesas de trabajo sectorial, para que la acción sea conjunta y coordinada. Un plan no puede funcionar sin propuestas de negociación, sino que debe mostrar la coordinación en un interés común de acción, y ésta es la principal fortaleza del éxito en la negociación, cualquiera que sean los interlocutores tanto gobierno como privados.

Asimismo, cuando participan todos los agentes involucrados en el proyecto, se asegura que en el tiempo pueda sustentarse por sí mismo, y no ser como una movilización que perdura en un periodo de tiempo y continúa el conflicto.

BIBLIOGRAFÍA

1.     ¡Si, de acuerdo! Negocios sin ceder.  Roger Fisher y William Ury. Editorial Norma

2.     Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global. Charles W. Hill, Mc Graw Hill

3.     La Programación Neuro-Lingüistica Aplicada a la Negociación. Chantal Selva, ESF.

4.     Cómo ganar y conservar la ventaja competitiva en los negocios, William E. Rothschild, Mc Graw Hill

5.     Negocios Internacionales, Sergio A. Berúmen, CECSA

6.     Ventas y la Dirección de Ventas, P. Allen, Biblioteca para la dirección de Ventas

7.     La Industria de la Construcción, Factor Relevante del Desarrollo, Alberto Quintal Fomix-Conacyt-UADY

8.     La administración en los materiales de construcción.  Artículo de Solís Carreño en la revista Ingeniería 13-3

9.     Design Patternss: Elements of Reusable Object, Gama Helm, Ed Addison Wesley

10.                       La Negociación Colectiva en el sector de la Construcción, Artículo de Amparo Garnica Jiménez, en la revista Ingeniería

11.                       Manual del Ejercicio Profesional del Arquitectura, Carlos Franco, Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo.

¿Cómo aplicar la negociación para alcanzar la efectividad en la construcción? México: CEAAMER, [200?]. p. varía